Wyzwania strategiczne firm rodzinnych z 25-letnim stażem

Ciekawym przykładem, który pomoże zilustrować problem przełożenia celów strategicznych na działania, jest polska firma funkcjonująca na rynku od ponad 25 lat. Firma rodzinna została założona w celu produkcji ceramiki budowlanej oraz prowadzenia działalności handlowej. Założycielowi od momentu powstania firmy zależało przede wszystkim na dwóch elementach: sprzedawane wyroby ceramiczne miały charakteryzować się ponadprzeciętnymi walorami estetycznymi oraz wysoką jakością. Metodą gwarantującą produkcję wyrobów ceramicznych spełniającą wymogi właściciela była metoda ręcznego formowania i tradycyjnego wypalania. Metoda ta doceniana jest przez rynki zagraniczne, stąd też są one głównymi rynkami zbytu - klienci spoza Polski poszukują czegoś więcej niż seryjnych wyrobów ceramicznych.

Konsekwencją rozwoju przedsiębiorstwa przejawiającą się zwiększonym rynkiem zbytu, wzrostem sprzedaży oraz zatrudnienia, poszerzeniem asortymentu i doskonaleniem jakości wyrobów, była zmiana formy organizacyjno-prawnej. Założyciel utworzył spółkę, w której objął większościowy pakiet udziałów, a pozostałą część udziałów przekazał żonie i dzieciom. Obecnie założyciel wycofał się z zarządzania spółką, a firma prowadzona jest przez drugie pokolenie rodziny właścicielskiej.

Nowe kierownictwo firmy, podobnie jak założyciel, zorientowane było na długofalowy rozwój przedsiębiorstwa. Motywacją prezesa była z jednej strony konieczność utrzymania rodziny, a z drugiej chęć pozostawienia po sobie spuścizny i powodu do dumy dla przyszłych pokoleń. Mogłoby się wydawać, że firmy rodzinne, którym w największym stopniu zależy na rozwoju w długiej perspektywie czasowej, skupiają swoje działania na realizacji założeń strategicznych. Jednakże, podobnie jak w wielu wcześniejszych przypadkach firm rodzinnych, działania firmy były mocno zdeterminowane ówczesnymi problemami, a obszar strategiczny był mocno zaniedbany, co nie znaczy, że nie podejmowano żadnych działań o charakterze strategicznym. Po przeprowadzeniu audytu strategicznego spółki diagnoza była jedna – tworzymy strategię rozwoju.

Po cyklu warsztatów strategicznych, których głównym uczestnikiem był zarząd wraz z kluczowymi pracownikami firmy, została opracowana strategia rozwoju bazująca na metodzie Strategicznej Karty Wyników. Działania firmy zostały ujęte w czterech projektach strategicznych, które miały się zakończyć po trzech latach od momentu ukończenia prac nad strategią.

Po opracowaniu strategii rozwoju najczęstszym pytaniem stawianym przez właścicieli, prezesów i menedżerów firm rodzinnych, jest: jak ukierunkować działania pracowników na realizację strategii i równocześnie utrzymać elastyczność działań oraz wysoki poziom innowacyjności, który wymagany jest w branży?

Pewnie jesteś teraz zainteresowany, jak stworzyć proste, a zarazem konkretne reguły postępowania? Wbrew pozorom, to nie jest trudne. Proces tworzenia takich reguł składa się z trzech elementów:

Zaprezentowane podejście pomogło wielu firmom rodzinnym ukierunkować działania pracowników firmy na realizację celów strategicznych. Podobnie jak w omawianym przedsiębiorstwie połączenie strategii rozwoju opracowanej wspólnie z zarządem i kluczowymi pracownikami firmy przy wykorzystaniu Strategicznej Karty Wyników pozwoliło zrealizować wyznaczone cele w określonym czasie. Największą nagrodą dla doradców pracujących z firmami rodzinnymi jest możliwość obserwowania, jak zadania, które wcześniej uważane były za niemożliwe, we wdrożeniu stają się realne i są realizowane. Przedstawione podejście ma jeszcze jedną zaletę, mianowicie wspiera pracowników w procesie podejmowania decyzji i pozwala szybko odpowiedzieć na zmiany zachodzące w otoczeniu i jednocześnie pozwala utrzymać w polu widzenia ogólną perspektywę rozwoju firmy.