Albo wzrastasz, albo toniesz

Wielu przedsiębiorców, zwłaszcza właścicieli firm typu start-up, ma rozwój i ekspansję wpisaną bezpośrednio w DNA swojej firmy. Bardzo często jest to właściwa i pożądana postawa. Wejście na zagraniczne rynki i zdobycie silnej pozycji poprzez szybki rozwój może dać ważną przewagę konkurencyjną. Problemy zaczynają się, gdy rozwój staje się niekontrolowany, koszty zaczynają galopująco rosnąć, a firma zatrzymuje się w połowie drogi między zarządzaną ręcznie firmą rodzinną, a korporacją. Niestety, najczęściej taka sytuacja oznacza oddanie pola konkurencji, która rozwija się w sposób przemyślany. Czy więc mamy ograniczać rozwój, by zachować kontrolę nad firmą? Oczywiście nie. Obrazowo ujął to prof. Hermann Simon, założyciel Simon-Kucher & Partners: „Analizując potrzebę wzrostu organizacji, powinniśmy myśleć o firmie jak o drzewie. W dniu, w którym drzewo przestaje rosnąć, zaczyna powoli umierać”. Trzymając się tej metafory, gałęzie naszego drzewa nie mogą rosnąć chaotycznie na boki, bo soki potrzebne do ich odżywienia będą przewyższały ilość energii, którą dostarczą w procesie fotosyntezy. Ale jak się to ma do praktyki?

Weźmy na przykład kwestię pricingu, a szczegółowiej mówiąc, zarządzanie polityką cenową. Wielu przedsiębiorcom wydaje się, że nie jest to specjalne wyzwanie. Patrzymy ile będzie nas kosztowało wyprodukowanie produktu, sprawdzamy ile rynek jest za niego w stanie zapłacić, a różnica zostaje w naszej kieszeni. Na bardziej zaawansowanym poziomie decydujemy, czy zamierzamy konkurować ceną, jakością, czy poziomem obsługi klienta. Tymczasem w praktyce, może okazać się, że nie jest to takie oczywiste. Na jednym ze szkoleń, miałem przyjemność dyskutować o bardzo konkretnym i ciekawym przypadku. Jeden z producentów mebli drewnianych, eksportowanych w dużej mierze na rynek brytyjski, dostał od dealera informację, że część klientów traci, ponieważ nie ma w ofercie niektórych produktów oferowanych przez konkurencję. Chodziło o produkt bardzo nisko marżowy, którego produkcja byłaby z punktu widzenia zyskowności ryzykowna. Mogłoby się okazać, że łącznie z transportem i kosztami magazynowania, firma traciłaby jego produkcji. A z drugiej strony być może okazałoby się, że dopływ nowych klientów wynagrodziłby ten koszt z nawiązką? Po wspólnej dyskusji doszliśmy do wniosku, że zanim podejmie się decyzję na tak lub nie, warto jest porozmawiać z dealerem, żeby stał się on częścią rozwiązania tego problemu. Może jego częściowy udział w kosztach transportu? A może spróbować połączyć w tym obszarze siły z konkurencją? Potencjalnych rozwiązań jest tyle ile osób do rozwiązania tego zagadnienia. To pokazuje, jak wiele różnego rodzaju wyzwań staje przed rozwijającą się firmą.

Z drugiej strony – przykład, jak można mądrze wykorzystać pricing w roli motora napędowego – firma Ziaja i jej strategia na rynku Korei Południowej. Ta ceniona marka, w Polsce pozycjonuje się w segmencie towarów masowych, w których cena odgrywa ważną rolę. W Korei zaś, pozycjonowana jest w segmencie premium, w którym konkuruje z markami stawiającymi przede wszystkim na wysoką jakość i taką cenę. Jest to decyzja świadoma i przynosząca wymierne korzyści. Jak pokazują przykłady marek premium, świadome kształtowanie wizerunku firmy i jej pozycjonowanie na rynku nie zawsze pokrywa się z realną wartością samego produktu. W segmentach średnim i luksusowym kupujemy przecież dużo więcej niż sam przedmiot. Kupujemy styl życia, emocje, często coś co pozwala nam z kolei budować swój określony wizerunek. Przykłady takich marek jak kultowe buty „Relaks” pokazują, że źle wyceniony produkt, nawet przy udanym marketingu się nie sprzeda. Co sprawiło, że niegdyś bardzo popularnych butów nie widzimy zbyt często na ulicach? Prawdopodobnie cena w okolicach 400 zł, wywołująca opór, którego nie był w stanie przezwyciężyć sentyment i popularność stylu retro. Przypadłość, polegająca na tym, że w entuzjazmie tworzenia projektu biznesowego zapominamy o chłodnej kalkulacji niestety nie jest rzadkim zjawiskiem. Oślepieni wizją dużych zysków, przedsiębiorcy często akceptują dużo większe ryzyko i decydują się na nieprzemyślane działania. Jak powiedział jeden z prezesów obecnych na spotkaniu dla przedsiębiorców – najtrudniej zrezygnować w przypadku, kiedy sami zakochamy się we własnym produkcie i nie dostrzegamy, że rynek nie podziela tego uczucia.

Temat jest bardzo złożony i rozbudowany i z pewnością nie da się go wyczerpać w jednym, a nawet serii wpisów na blogu. Pełny zakres zagadnień obejmuje bowiem całość strategii skupiającej w sobie sprzedaż, marketing i pricing. Samych teorii dotyczących kształtowania polityki cenowej czy budowania strategii wyjścia na rynki międzynarodowe jest wiele. Ze swojej strony mogę jedynie zachęcić do zgłębiania tej tematyki, jeśli myślicie Państwo o rozwoju Waszych przedsiębiorstw. Literatury na ten temat nie brakuje, począwszy od „Marketingu” Philipa Kotlera (zwanego biblią menedżerów), poprzez webinaria dostępne online, spotkania, seminaria i warsztaty. W maju, na zaproszenie Harvard Business Review Polska, pojawi się w Warszawie jeden z autorytetów, którego metodyka jest bardzo ceniona na świecie - dr Georg Tacke, specjalista od strategii wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Polecam osobom zainteresowanym pricingiem i przywództwem. Z mojego doświadczenia wynika, że przedsiębiorca, podobnie jak lekarz, czy nauczyciel, stale musi podnosić swoje kompetencje, zwłaszcza, że w tym wyścigu tak naprawdę nie ma mety. Jeśli więc znajdą Państwo czas na lekturę bądź wzięcie udziału w konferencji, szczerze polecam, a ze swojej strony postaram się szerzej omawiać podobne tematy.