Przez ostatnie 15 lat eksploatowaliśmy w Polsce hasło innowacyjność, które przez nadmierne używanie mocno się zużyło, a nawet zdewaluowało. Inne popularne terminy, używane w kontekście zjawisk mających mieć dzisiaj zasadniczy wpływ na innowacyjność gospodarki w Polsce to startup, czy model otwartych innowacji w korporacjach. Innowacje w Polsce do tej pory dotyczyły głównie inwestycji, które pozwalały Polsce nadgonić lukę technologiczną. Teraz, gdy mamy do czynienia z ambicją bycia gospodarką napędzaną innowacjami, przestawiamy się już na inne tory, twórców innowacji. 1 stycznia 2016 weszła w życie „Ustawa o zmianie niektórych ustaw w związku ze wspieraniem innowacyjności”, która przewiduje możliwość odliczenia przez przedsiębiorców wydatków poniesionych na działalność badawczo-rozwojową (poziom ulgi może nie jest imponujący, ale jest to miejmy nadzieję wstęp do bardziej kompleksowych rozwiązań)*. Ma to motywować do „tworzenia” i kooperacji w działalności B+R z nauką.

REKLAMA
Model otwartych innowacji – wybór czy konieczność?
Podstawowe kwestie dotyczące rozwoju innowacji można ująć w formie 3 kluczowych pytań:
• Dlaczego firmy mają się otwierać na innowacje z zewnątrz, czy mają inne alternatywy?
• Jakie zmiany globalne zmuszają do rewizji modelu działania w kierunku tworzenia sieci, kooperacji, koordynacji działań?
• Czy „kooperacja” to dzisiaj odpowiedź na to by zwiększyć skuteczność, zasięg, poziom dostosowania do zmian rynkowych i zmniejszyć koszty funkcjonowania firm?
Jak potwierdza badanie Strategy& „PwC's The 2015 Global Innovation 1000: Innovation’s new world order” w skali globalnej następują spore przesunięcia geograficzne lokalizacji działań badawczo-rozwojowych i innowacyjnych w kierunku Azji, przy jednoczesnej dużej dynamice wzrostu wydatków na B+R w stosunku do lat ubiegłych. Przesuwanie się centrów B+R w kierunku rynków zapewniających szybki wzrost i niższe koszty prac B+R, transformacja modelu produkcji w kierunku tzw. przemysłu 4.0. (skupiającej się na inteligentnych produktach i systemach produkcji, umożliwiających masową, spersonalizowaną produkcję), globalizacja, digitalizacja, czy tzw. uberyzacja (używając tego sformułowania mam na myśli nowy, szybko skalowalny model świadczenia usług na tzw. żądanie, bez kosztów biura, szefa, czy aktywów na bilansie) to kluczowe wyzwania firm dzisiejszego świata.
Wymaga to od firm dostosowań m.in. takich jak „szybkość” i „elastyczność” umożliwiających:
• adaptację struktury organizacyjnej i modelu działania do zmian, w tym indywidualnych potrzeb klientów (pogodzenie potrzeby uzyskania ekonomii skali przy coraz bardziej zindywidualizowanej produkcji, zachowując przy tym bardzo krótki, coraz krótszy tzw. time to market)
• reagowanie na potrzeby (dostawców, klientów),
• przetwarzanie ogromnej liczby informacji i danych etc.
Transformacja już się dzieje, kluczowe jest teraz by firmy chciały podążać lub raczej wyprzedzać te zmiany, by pozostać konkurencyjnymi.
Oczywiste jest, że aby coś wyprzedzać, trzeba być szybszym lub sprytniejszym od innych (a może wystarczy być innym?). Istotne, by w byciu innowacyjnym nie gubić z oczu działań konkurencji (szeroko rozumianej) i zmieniających się zachowań klientów. Jak pokazują doświadczenia firm, prace nad innowacjami nie mogą wyłącznie podążać za tym, czego klient potrzebuje w danej chwili i nie powinny się toczyć w oderwaniu od rzeczywistości gospodarczej, szczególnie, gdy mamy do czynienia z innowacjami przełomowymi, które mogą wykluć się w nieoczywistych dla nas miejscach, a mają moc by zmieść z rynku dojrzałe biznesy (polecam wnioski Claytona Christensena na temat tego jak duże firmy tracą zdolność do tworzenia przełomowych innowacji zawarte w książce „Disruptive Innovation”). Może też okazać się, że dzisiejsi konkurenci nie są nimi jutro, a jutro pojawiają się nowi, z nieoczywistych dzisiaj kierunków.
Zaufanie to podstawa
Niski poziom zaufania firm wobec dzielenia się informacjami i tworzenia sieci kooperacji, wynikający z obawy utraty przewagi konkurencyjnej poprzez dopuszczenie partnerów do informacji o wypracowanym know-how oraz opór przed nowym, czy wręcz niechęć do zmian lub niska świadomość potrzeby zmian, to wyzwania dla skutecznego odnalezienia się w globalnej rzeczywistości. W perspektywie funkcjonowania firm w tzw. przemyśle 4.0, gdzie jedną ze zmiennych koniecznych dla wypracowania korzyści jest tworzenie kooperacyjnych sieci, tak w ramach korporacji, jak i tzw. wirtualnych korporacji współdzielących wybrane kompetencje a tworzonych przez niezależne podmioty, zmiana na poziomie mentalnym, jak i modelu funkcjonowania firm jest koniecznością. Rosnące zapotrzebowanie na zindywidualizowane produkty czy usługi, skracający się cykl życia produktu wymaga zmiany na poziomie modelu produkcji oraz biznesowego. Szybki postęp techniczny i globalizacja wymaga też coraz większych inwestycji w innowacje, co przy często ograniczonych zasobach z kolei wymaga sprytnego podejścia do alokacji tych zasobów i wykorzystaniu zasobów zewnętrznych.
Otwarte czy zamknięte innowacje? Zamknąć dom i włączyć alarm, czy też uchylić okno, a może otworzyć drzwi i zaprosić sąsiadów?
Czy rozwiązaniem może być w takim razie model zamkniętych innowacji? W mojej ocenie przede wszystkim jest drogi i - ze względu na jego „ociężałość” - nie zawsze skuteczny (wyjątkiem będą ewentualnie firmy operujące na wąskich, wyspecjalizowanych niszach rynkowych). Czemu drogi? Prawdą jest, że aby zachować konkurencyjność trzeba być innowacyjnym. Aby być innowacyjnym w modelu zamkniętych innowacji, wszelkie zasoby powinniśmy posiadać wewnątrz firmy. Aby być liderem, powinniśmy mieć najlepsze zasoby, a zatem najlepszych (czytaj: nie najtańszych) pracowników oraz efektywną infrastrukturę. Własny dział badawczo-rozwojowy stanowi zatem strategiczny zasób takiej firmy. Model ten zakłada również wysokie nakłady w ochronę własności intelektualnej i zamknięcie się na jej wykorzystanie tylko do własnej organizacji (inni, w tym również my poprzez np. zamknięcie się na licencjonowanie praw do własności intelektualnej, nie możemy czerpać dodatkowych zysków z naszych pomysłów).
Przy takim podejściu, niewielu będzie stać na bycie innowacyjnym, większość będzie skazana na życie w cieniu lidera, a innowacje będą stanowić istotną barierę wejścia na dany rynek.
Tymczasem, realizowanie strategii otwartych innowacji zakłada wykorzystanie w procesach B+R i innowacyjnych obok zasobów własnych również zasoby zewnętrzne. Firmy realizujące ten model nie zamykają wszystkich swoich pomysłów w sejfie. Przykładowo, tymi projektami, których z jakichś względów nie chcą realizować u siebie, chętnie dzielą się z innymi, czerpiąc przy tym dodatkowe korzyści. Często też wyprowadzają projekty do startupów, by uchronić je przed ograniczeniami korporacji (elastyczność i szybkość?), o czym więcej w moim poprzednim artykule.
Co więcej, realizowane są nie tylko własne pomysły innowacyjne, ale również te pochodzące z zewnątrz. Przy realizacji projektów B+R wykorzystywane są zasoby tak własne, jak i zewnętrzne, dzięki czemu szansę na ujrzenie światła dziennego mają również te projekty, które byłyby niewykonalne w modelu zamkniętych innowacji. Otwarte innowacje z pewnością są panaceum na swego rodzaju rutynę w działalności innowacyjnej i B+R, o ile można mówić o rutynie w tym obszarze i dają firmom nieograniczony dostęp do najlepszych zasobów naukowców i innowatorów na świecie.
W modelu otwartych innowacji, firmy współpracując z zewnętrznymi partnerami zwiększają swoją konkurencyjność. Z jednej strony w ten sposób bowiem zapewniają sobie pełniejszy dostęp do wiedzy o rynku, konkurentach, technologiach, trendach, modelach biznesowych; z drugiej zaś strony, zwiększają swoją wydajność w tworzeniu innowacji, czerpiąc ze wspólnych zasobów i optymalniej je wykorzystując, ale, co ważne, dzieląc się przy tym ryzykiem projektu innowacyjnego.
Można zatem stwierdzić, że model otwartych innowacji jest w stanie, przy mniejszych zasobach własnych, uzyskać te same, lub nawet większe efekty z działalności innowacyjnej. Co więcej, zmniejsza się bariera wejścia na dany rynek, innowacje bowiem będą wymagały przede wszystkim kompetencji skutecznej kooperacji i dobrego rozpoznania sieci, w której uczestnictwo daje firmie wymierne korzyści.
W strategii otwartych innowacji firmy będą skupiały się zatem na ustrukturyzowaniu współpracy z partnerami zewnętrznymi. Współpraca w obszarze innowacji i B+R może mieć różne formy, dobrze gdy zawiera różne jej elementy.
Przykłady
Poniżej przedstawiam kilka przykładów działań (wybrane firmy na rynku globalnym, które realizują model otwartych innowacji od wielu lat) obrazujących, w jaki sposób realizowany jest model otwartych innowacji:
• tworzenie sektorowych platform współpracy, przykładem Axelera – stowarzyszenie skupiające 270 partnerów z branży chemicznej założone przez Solvay wspólnie z The French National Center for Scientific Research, GDF Suez, Arkemą i Francuskim Instytutem Naftowym, stowarzyszenie realizuje projekty B+R skupiających się w większości na rozwoju chemii zrównoważonej, członkowie finansują projekty o wartości blisko 550 mln EUR, http://www.axelera.org/
• wspólne przedsięwzięciach B+R z uniwersytetami, przykładem BASF, który współpracuje z uniwersytetami i instytutami badawczymi
• kooperacje wzdłuż łańcucha wartości, przykładem współpraca nad rozwojem innowacji przez OEM w sektorze motoryzacyjnym w Niemczech
• tworzenie tzw. innovation hub, przykładem Lufthansa Innovation Hub http://hub.lh.com/#
• współpraca z klientem, przykładem platforma Open Innovation firmy P&G „Connect + Develop” http://www.pgconnectdevelop.com/ poprzez którą zespół Global Development Team P&G poszukuje innowacyjne rozwiązania związane z działalnością firmy, pod warunkiem, że ich pomysłodawca zadbał o ich legalną ochronę np. uzyskując patent lub składając aplikację patentową
• realizowanie projektów B+R w joint-venture, czy jako co-development, przykładem kooperacja dwóch gigantów na rynku agro BASF i Monsanto, które zawarły porozumienie dotyczące realizacji wspólnych przedsięwzięć B+R w obszarze agro-biotechnologii
• inwestowanie w startupy poprzez korporacyjne VC, przykładem GM, który inwestuje w startupy rozwijające innowacje na rynku motoryzacyjnym
• licencjonowanie i nabywanie technologii, przykładem licencjonowanie przez BASF m.in. dla ARTS Energy, czy też Kawasaki Heavy Industries, praw do produkcji i sprzedaży akumulatora niklowo-wodorkowego NiMH (nickel metal – hydrid battery); Siemens Water Technologies licencja i umowa na wspólne prace B+R z Texas A&M AgriLife Research w zakresie technologii usuwania metali z wody i ścieków; umowy cross-licencyjne Microsoft i Canon, czy Microsoft i Dell na rozwój technologii i wspólne wykorzystanie innowacji.

Takie firmy jak BASF, Lufthansa, P&G, GM i wiele innych znanych marek na świecie realizuje strategię innowacji poprzez sprawną (odpowiednia struktura organizacyjna, grupa podmiotów, partnerów, procesy i narzędzia) kompozycję wszystkich tych elementów. Pozwala to firmom optymalnie wykorzystać wyniki własnych działań B+R i innowacyjnych, jak również wykorzystać potencjał tkwiący w szeroko rozumianych otoczeniu: nauki, partnerów biznesowych, klientów, a nawet konkurentów.
Kluczową dla realizowania działalności innowacyjnej jest zatem umiejętność współpracy i tworzenia sieci. To tzw. must have dla firm, które chcą pozostać konkurencyjne.

* Szczegóły dotyczące nowej ulgi zostały opisane w raporcie „Rozwiązania podatkowe na rzecz badań i rozwoju” dostępnym pod tym linkiem.