Dwie drogi do zwiększania zysku

W dzisiejszych czasach mamy jeszcze jedną, bardzo popularną drogę. Można budować firmę „innowacyjną” (najchętniej startup internetowy) wychodząc z zupełnie innego zbioru założeń. Są przecież spółki, które żyją tylko dzięki kolejnym emisjom akcji, napędzanych wizjami wzrostu liczby użytkowników. Jednym z najbardziej znanych przykładów jest tu Twitter, któremu w ciągu 10-cio letniej historii udało się zniszczyć 2 miliardy dolarów wartości. Jednak droga ta przypomina raczej metodę popularnego w latach 80-tych „łańcuszka szczęścia” lub piramidę finansową, w którą ostatni, którzy wejdą przed krachem są po prostu frajerami. Proceder ten, mimo iż dla założycieli firmy bardzo atrakcyjny, trudno pogodzić z ideą *stałego* zwiększania wartości firmy, więc nie będziemy się nim dalej zajmować.

1. Generowanie zysku netto.
2. Zapewnianie odpowiedniego zwrotu z zainwestowanego kapitału.
3. Utrzymywanie odpowiedniego przepływ gotówki.

1. Zwiększanie przychodów.
2. Redukcja kosztów.

W praktyce biznesu, ten drugi sposób jest spotykany niezwykle często. Jednak nie jest możliwe uzyskanie ciągłego wzrostu zysku firmy jedynie poprzez redukcję kosztów. Dlaczego?

- Istnieje zarówno logiczny, jak i praktyczny limit tej ścieżki — nie można zredukować kosztów poniżej zera.
- Do głosu szybko dochodzi prawo malejących korzyści i mimo wytężonych prób, tempo redukcji kosztów spada, a ich wielkość asymptotycznie zbliża się do pewnego minimalnego, „wegetatywnego”, poziomu.
- Redukcja kosztów niemal zawsze zakłada pogorszenie warunków współpracy i z pracownikami (zwolnienia, redukcje wynagrodzeń) i z dostawcami (coraz niższe ceny), co często tworzy relację win-loose, w której ci, co poprawią się najwięcej zostają najbardziej ukarani — a często niezbędnym warunkiem redukcji kosztów jest współpraca osób, które mają być „zredukowane”.
- W realnej organizacji wpływ na koszty ma niezwykle wiele czynników, co powoduje zławiel i rozproszenie uwagi zarządzających na chupchikach i wywołuje zbędne dyskusje o sprawach całkowicie marginalych (np. zmiana dostawcy papieru toaletowego).

Innymi słowy, you can’t shrink to greatness. Zwiększanie skali działalności firmy praktycznie zawsze musi pociągać za sobą, prędzej czy później, wzrost operacyjnych kosztów jej funkcjonowania — nawet uwzględniając coraz lepsze wykorzystanie istniejących zasobów. Uwaga na marginesie: wiele osób błędnie rozumie intencję powyższej wypowiedzi. Nie chodzi wcale o przyzwolenie na marnotrawstwo i niegospodarność. Chodzi jedynie o to, że nie można w nieskończoność redukować kosztów, a przez to nie można w ten sposób w nieskończoność podnosić zysku netto. Tylko tyle i aż tyle.

- Nie ma praktycznej granicy — sprzedaż (niekoniecznie tego samego produktu na tym samym rynku) może rosnąć i rosnąć, bo nie ma limitu na wartość, która może być wytworzona w gospodarce rynkowej.
- Z biegiem czasu zarabianie jest coraz łatwiejsze: łatwiej jest zarobić drugi milion, niż pierwszy; łatwiej jest zarobić setny milion, niż drugi (niekoniecznie w tej samej branży).
- Zarabianie odbywa się „z pracownikami”, a nie wbrew pracownikom.
- Jak zauważył twórca koncepcji zarządzania ograniczeniami, dr Eliyahu Goldratt, wzrost przychodów jest kontrolowany bardzo niewiele czynników, zwanych ograniczeniami (constraints), więc menedżerom łatwo jest skupić na nich uwagę.

Jedynym sposobem na to, aby zysk netto firmy (a przez to jej wartość) rósł ciągle jest to, aby wartość sprzedaży rosła istotnie szybciej, niż suma kosztów płaconych dostawcom materiałów i usług bezpośrednio związanych z realizacją zamówień (w języku rachunkowości przerobowej — koszty całkowicie zmienne) oraz kosztów utrzymania firmy jako całości (w języku rachunkowości przerobowej — nakłady operacyjne). Powtórzmy wyraźnie: nie jest możliwe uzyskanie ciągłego, istotnego i trwałego wzrostu zysku netto firmy li tylko poprzez redukcję kosztów. Wzrost sprzedaży jest koniecznością — o ile oczywiście zależy nam na ciągłym wzroście zysku netto.

Jednocześnie, wyczerpanie zasobów firmy (zwłaszcza przeciążanie uwagi menedżerów) i/lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka (np. dokonywanie dużych inwestycji bez zabezpieczenia popytu) może poważnie zagrozić osiągnięciu naszego ambitnego celu.

Dlatego, według teorii ograniczeń, jedynym sposobem osiągnięcia stałego i znaczącego wzrostu wartość firmy dla interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy — jest zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów firmy i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.

Z kolei sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej (DPK) jest zadowolenie znaczącej potrzeby klienta w takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący konkurent. W strategiach budowanych z wykorzystaniem teorii ograniczeń podstawą do osiągnięcia DPK jest skracanie czasu reakcji wynikające z lepszego wykorzystania posiadanych zasobów, doskonale opisane w powieści biznesowej Goldratta pt. „Cel I: Doskonałość w produkcji”. Dla polskich firm z wielu powodów jest to dużą lepszą ścieżką, niż innowacje technologiczne lub inwestycje w moce produkcyjne.