W prawo, czy w lewo? Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie

Przy prostych atrybutach jak waga, możemy wybrać cięższy lub lżejszy. Przy cenach biletów na tym samym odcinku, bez problemu wybierzemy tańszy. Jednak w przypadku zakupu odtwarzacza ani Shane’owi, ani wielu innym nie jest wcale łatwo podejmować decyzji. Bo mózg to nie porównywarka idealna. Ewolucyjnie przystosowana do podejmowania szybkich i uproszczonych decyzji. Przy tych skomplikowanych (finanse, małżeństwo, zakupy) już nie taka sprawna.

Shane Frederick prawie godzinę miotał się między droższym (i być może – jak podpowiada intuicja – lepszym) Pioneerem, a tańszym (a przez to być może gorszym) odtwarzaczem Sony. Z pomocą przyszedł sprzedawca, który powiedział – pomyśl o tym w ten sposób: wolisz mieć Pioneera czy Sony i dodatkowe $300 na płyty? To pytanie otrzeźwiło Shane’a. Dodatkowe funkcje w Pioneerze wydawały się fajne, ale już nie tak atrakcyjne jak albumy warte $300. Cześć z nas intuicyjnie podejmuje decyzje w ten sposób. To co Shane’owi zaproponował sprzedawca to wersja kosztu alternatywnego. Koszt ten (w ekonomii) określa się również jako koszt utraconych możliwości lub koszt utraconych korzyści; stanowi on miarę wartości utraconych korzyści w związku z niewykorzystaniem w najlepszy sposób dostępnych zasobów. Inaczej mówiąc, koszt alternatywny jest to wartość najlepszej z możliwych korzyści, utraconej w wyniku dokonanego wyboru.

Odpowiednio zadane pytanie w odpowiedniej chwili może nam pomóc w podjęciu dobrej decyzji. Nie tej, która bazuje na intuicji (która zawodzi) i na zdrowym rozsądku (który ani ze zdrowiem, ani z rozsądkiem nie ma wiele wspólnego). To co stało się w tym sklepie pomogło nie tylko w podjęciu decyzji. Dało początek badań młodego człowieka nad procesami decyzyjnymi ludzi. Shane Frederick jest obecnie profesorem Yale i twórcą testu Cognitive Reflection Test, który pozwala zmierzyć jak dobre są nasze techniki podejmowania decyzji. Sam test nie jest trudny. O wiele trudniejsze może być przekonanie samego siebie, że się mylimy i wcale tacy sprawni w myśleniu nie jesteśmy. Jeśli jednak jesteś na tyle odważny by od Cogito ergu sum dojść do Fallor ergo sum, to warto zacząć nad sobą pracować.

Jeden ze sposobów poprawiania sprawności decyzyjnej już poznałeś. Tak jak sprzedawca ze sklepu z elektroniką możesz sobie zadać pytanie, czy lepiej wydać X (więcej) na coś, czy Y (mniej) na coś innego i pozostałe środki wydać na Z. To samo dotyczy nie tylko pieniędzy. Podobnie można traktować czas. Ważne jednak, żeby wiedzieć precyzyjnie, co jest „zyskiem alternatywnym”. Szczególnie jeśli wybór nie jest tak naprawdę prosty. Jak wspomniałem, jeśli mamy $700 i ani centa więcej, to nie zastanawiamy się nad odtwarzaczem za $1000. Jednak gdy mamy możliwości finansowe (w tym również biznesowe) warto posłużyć się podobnie sformułowanym pytaniem.
Pytanie sprzedawcy zainspirowało jeszcze jedno ciekawe badanie. Gdy Frederic był już doktorantem Yale, razem z współpracownikami przygotował następujący test. Taki, który miał wykazać jak bardzo nasze decyzje są uzależnione od kontekstu. I właśnie od tak formułowanych pytań dodatkowych.

a) Kupić film na DVD
b) Nie kupować filmu na DVD

a) Kupić film na DVD
b) Nie kupować filmu na DVD i przeznaczyć $14,99 na inne zakupy

Wydaje się, że ta dodatkowa informacja jest zbędna. Przecież wiadomo, że jeśli nie kupi się DVD to pieniądze zostają na inne zakupy. Niektórzy mogliby wręcz zareagować nerwowo – nie jestem debilem, żeby mi o takich rzeczach przypominać. Okazuje się, że ta dodatkowa (oczywista) informacja wiele zmienia. Tym razem tylko 55% osób zdecydowało kupić się DVD. Nie chcę wyrokować, czy dany zakup jest rzeczywiście potrzebny czy nie. Jednak warto czasem dodać sobie samemu taką „dodatkową i oczywistą” informację, by włączyć hamulec. Szczególnie jeśli mamy kłopot z wydawaniem pieniędzy.

Warto mieć też świadomość, że czasem… brak alternatyw jest sposobem na lepsze przeszukanie alternatyw. Wiem – brzmi paradoksalnie, ale tak właśnie jest. Wiele z naszych wyborów bazuje na prostej dychotomii – kupić, nie kupić, zwolnić nie zwolnić, iść na imprezę nie iść na imprezę. Wyobraź sobie taką sytuację – jesteś szefem i stajesz przed trudnym dylematem czy zwolnić pracownika, czy nie. Sytuacja nie jest czarno-biała i (jak to często bywa) wahasz się próbując rozwiązać problem, rozważając za i przeciw. Samodzielnie (i często nieświadomie) zawężasz sobie wybór do tych dwóch opcji.

Dokładnie przed takim dylematem stanęła jedna z uczestniczek mojego szkolenia na temat błędów poznawczych i procesów decyzyjnych. Kilka miesięcy wcześniej zatrudniła dziewczynę do pracy na recepcji. Miała świetne CV. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej wypadła bardzo dobrze. Miała też świetne rekomendacje. Potem jednak okazało się, że jest dość introwertyczna. I kontakt z ludźmi (istota pracy na recepcji) był dla niej dużym wyzwaniem. Jak wspomniała moja klientka – wyglądało na to, że kontakt z drugim człowiekiem to wielki problem. Zaczęła się więc zastanawiać nad opcją a) zwolnić i b) nie zwalniać. Z poznawczego punktu widzenia to nie są nawet dwie opcje. To po prostu dwa skrajne postępowania. Bez miejsca na inne opcje. Im częściej popadamy w taką dychotomię, tym gorsze są nasze wybory. Zachowujemy się wtedy jak nastolatki, które nie wykształciły jeszcze wszystkich połączeń nerwowych między korą przedczołową (myślenie krytyczne) a układem limbicznym (emocje i szybkie decyzje). I stajemy przed wyborem, być albo nie być. Tymczasem pomóc nam może technika, którą naukowcy nazywają Vanishing Options Test, czyli test znikających możliwości.

Odnosząc go do przykładu uczestniczki mojego szkolenia – wystarczy wyeliminować obie opcje i zadać pytanie, co teraz. Dokładnie tak zrobiliśmy. Zadałem pytanie – a co jeśli nie możesz jej zwolnić. Co wtedy? I nagle otrzeźwiona tym bardzo prostym pytaniem, uczestniczka znalazła kilka bardzo sensownych alternatyw. Bo udało jej się wydostać z kolein wyboru pomiędzy a i b.

Wiem – brzmi banalnie. Ktoś może nawet powiedzieć, zawsze tak robię. Jeśli tak, to gratulacje. Jeśli nie, to warto z tych praktyk skorzystać. I do repertuaru procesu decyzyjnego dołączyć:
a) Pytanie dodatkowe o koszt (zysk) alternatywny
b) Test Znikających Opcji

Polecam:
Chip Heath, Dan Heath, Decisive. How to make better decisions
Richard Thaler, Cass Sunstein, Nudge. Improving decisions about health, wealth and happiness
i oczywiście Daniel Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym