Reklama.
Reklama.
Reklama.
Sposób na radykalne innowacje: Korporacje otwierają akceleratory startupów
Ostatnią dekadę spędziłem pomagając dużym firmom w tworzeniu innowacji. Pieniądze, zespoły specjalistów, wypracowany latami know-how i bazy klientów - wielkie korporacje mają do dyspozycji zasoby, o których początkujący przedsiębiorcy mogą tylko pomarzyć. Zadziwiające jest, że tylko nieliczne duże firmy umieją wykorzystać swój potencjał, by skutecznie tworzyć nowe biznesy.
Reklama.
Większość menedżerów stara się unikać ryzyka, które niosą nowe przedsięwzięcia. Skala działania i znana marka zniechęca firmy do eksperymentowania z nowymi, niesprawdzonymi jeszcze rozwiązaniami, zwłaszcza że pierwsze efekty rzadko są porównywalne z przychodami z dotychczasowej działalności. W rezultacie, większość firm ogranicza się do prostych, inkrementalnych innowacji – kolejny smak jogurtu, nowy design odkurzacza, nowa taryfa operatora.
W niektórych branżach, zwłaszcza tych przechodzących cyfrową transformację, poszukiwanie radykalnych innowacji staje się jednak warunkiem przetrwania. Nowych modeli biznesowych poszukują wydawcy prasy, biura podróży, firmy telekomunikacyjne, ubezpieczeniowe czy banki.
I tu duzi gracze zaczynają dostrzegać tych najmniejszych. Coraz więcej korporacji zaczyna z zainteresowaniem obserwować środowisko startupów – młodych firm, które zbudowały kompetencje w nowych obszarach i zaczynają rewolucjonizować branże . Akceleratory otworzyły niedawno m.in. T-Mobile, Orange, Mastercard, Axel Springer, Pearson czy Disney. Inne, takie jak Intel, Merck, czy Unilever od lat z sukcesem prowadzą korporacyjne fundusze venture capital. W 2015 roku tego typu inicjatyw ma się pojawić więcej. Polskie firmy też pracują nad swoimi programami.
I tu duzi gracze zaczynają dostrzegać tych najmniejszych. Coraz więcej korporacji zaczyna z zainteresowaniem obserwować środowisko startupów – młodych firm, które zbudowały kompetencje w nowych obszarach i zaczynają rewolucjonizować branże . Akceleratory otworzyły niedawno m.in. T-Mobile, Orange, Mastercard, Axel Springer, Pearson czy Disney. Inne, takie jak Intel, Merck, czy Unilever od lat z sukcesem prowadzą korporacyjne fundusze venture capital. W 2015 roku tego typu inicjatyw ma się pojawić więcej. Polskie firmy też pracują nad swoimi programami.
Skąd ta fascynacja? Na pewno historie szybkich sukcesów młodych firm technologicznych są inspirujące dla zmęczonych korporacyjną rutyną menedżerów. Wielu członków zarządów po godzinach inwestuje swoje prywatne pieniądze wchodząc w rolę aniołów biznesu. Ale i same korporacje mogą zyskać na współpracy ze startupami. Niewielkie, zmotywowane zespoły rozwijają i testują nowe pomysły na produkty znacznie szybciej niż duże korporacje. I choć wiele z młodych spółek technologicznych nie ma możliwości łatwego zbudowania skali, to determinacja i elastyczność dają im zdecydowaną przewagę.
Korporacja jako inwestor, klient i partner
Modeli współpracy jest wiele. Wbrew pozorom nie zawsze chodzi tu o inwestycję kapitałową lub kupno startupu, tak jak to zrobiły chociażby Apple w przypadku Siri czy Google w przypadku Android. Korporacje mogą po prostu wykorzystać technologie rozwijane przez startup, tak jak to się stało gdy Gino Rossi wdrożył jako pierwszy na rynku oparte na beaconach rozwiązania krakowskiej spółki HG Intelligence. Inny model to wykorzystanie przez startup kanałów sprzedaży – duża firma zyskuje innowacyjny produkt w ofercie i udział w przychodach. Nie ponosi też ryzyka i kosztów związanych z rozwojem produktu. Taki model outsourcingu działalności B+R, wypromowany został m.in. przez Procter & Gamble, której program Connect & Develop doprowadził do podpisania ponad dwóch tysięcy umów z zewnętrznymi spółkami. Dziś połowa nowych produktów wprowadzanych na rynek przez tą korporację pochodzi od partnerów.
Modeli współpracy jest wiele. Wbrew pozorom nie zawsze chodzi tu o inwestycję kapitałową lub kupno startupu, tak jak to zrobiły chociażby Apple w przypadku Siri czy Google w przypadku Android. Korporacje mogą po prostu wykorzystać technologie rozwijane przez startup, tak jak to się stało gdy Gino Rossi wdrożył jako pierwszy na rynku oparte na beaconach rozwiązania krakowskiej spółki HG Intelligence. Inny model to wykorzystanie przez startup kanałów sprzedaży – duża firma zyskuje innowacyjny produkt w ofercie i udział w przychodach. Nie ponosi też ryzyka i kosztów związanych z rozwojem produktu. Taki model outsourcingu działalności B+R, wypromowany został m.in. przez Procter & Gamble, której program Connect & Develop doprowadził do podpisania ponad dwóch tysięcy umów z zewnętrznymi spółkami. Dziś połowa nowych produktów wprowadzanych na rynek przez tą korporację pochodzi od partnerów.
Niełatwe początki
Firmy, które otworzyły się na współpracę ze startupami nie żałują, choć często wymaga to od nich wiele wysiłku, a efekty nie pojawiają się od razu. Duże firmy muszą też przygotować się do monitoringu, selekcji i wsparcia zewnętrznych partnerów – bez przyjaznego startupom zespołu rozwoju nowych biznesów wiele przedsiębiorców szybko zniechęci do współpracy korporacyjna biurokracja, powolne procesy decyzyjne i nieprzyjazne klauzule w umowach. Ale warto. Być może – nie ma innego wyjścia.
Firmy, które otworzyły się na współpracę ze startupami nie żałują, choć często wymaga to od nich wiele wysiłku, a efekty nie pojawiają się od razu. Duże firmy muszą też przygotować się do monitoringu, selekcji i wsparcia zewnętrznych partnerów – bez przyjaznego startupom zespołu rozwoju nowych biznesów wiele przedsiębiorców szybko zniechęci do współpracy korporacyjna biurokracja, powolne procesy decyzyjne i nieprzyjazne klauzule w umowach. Ale warto. Być może – nie ma innego wyjścia.
Reklama.
Więcej:
Akceleratory dla start-upów