Twój szef też tak ma? Badaczka o obsesjach polskich menedżerów: "Sądzą, że podwładni tylko czyhają na ich stanowisko"

Menedżerowie mają silne, zakotwiczone w głowie przekonanie, że pracownicy tylko czekają, by zająć ich stanowisko
Menedżerowie mają silne, zakotwiczone w głowie przekonanie, że pracownicy tylko czekają, by zająć ich stanowisko 123rf.com/Elizabeth engle/zdjęcie seryjne
Pewni siebie, przebojowi i dynamiczni? Tylko na pozór. Doktor Anna Baczyńska z Akademii Leona Koźmińskiego przebadała ponad setkę polskich menedżerów. W rozmowie z INN:Poland badaczka ujawnia ich największe obawy.

Z badań, które przeprowadziła pani na Akademii Koźmińskiego wynika, że polski menedżer to kłębek nerwów.



Na pewno ma mnóstwo obaw. Wielu z nich uważa na przykład, że ich podwładni tylko czekają na to, by zająć ich stanowisko.

A czekają?

A skąd! Zarządzanie ludźmi nie jest ambicją wszystkich pracowników. Gros osób chce być np. ekspertami i wspinanie się po szczeblach kariery wcale ich nie interesuje.

Więc po to ten stres?

Menedżerowie mają silne, zakotwiczone w głowie takie przekonanie. Podam może konkretny przykład z sesji Development Center. Przeprowadzamy tam m.in. taką symulację: menedżer wchodzi w rolę nowego dyrektora banku i musi odbyć rozmowę ze swoją poprzedniczką – panią Zosią. Nasz bohaterka pełniła obowiązki dyrektora w tym oddziale przez ostatnie pół roku po odejściu poprzednika na emeryturę. Pani Zosia ma w scenariuszu napisane, że ta funkcja kompletnie ją nie interesowała. Mimo to, na 100 menedżerów, 80 nie pyta o jej motywację do pracy. Zakładają, że w związku z degradacją musi być teraz nieszczęśliwa i zastanawiają się, jak ułożyć sobie z nią pracę. To w Polsce dość symptomatyczne.
Przyznają się do tego?

Polskim menedżerom przyznanie się do błędu sprawia dużo trudności. Nasz projekt potwierdza niski poziom kompetencji autorefleksyjnych w grupie badanych. Owszem na poziomie abstrakcyjnym często podkreślają oni, że: „Wszyscy popełniamy błędy”. Ale gdy dochodzi do konkretów okazuje, się, że wolą chować się za maską superbohatera, zrzucając niepowodzenia na okoliczności, szukając kozłów ofiarnych, racjonalizując, albo udając, że nie widzą problemu. Przykładem tego ostatniego jest były prezes LOT-u Sebastian Mikosz. Najpierw zainwestował w Dreamlinery, które okazały się drogą porażką naszego narodowego przewoźnika, a następnie nie był w stanie wycofać się z tej decyzji. Inna sprawa, że pracując w państwowej spółce ma się do czynienia z szeregiem czynników, które utrudniają podejmowanie decyzji.

Miał być jednak kłębek nerwów, a na razie mamy tylko dwie obawy. Co jeszcze?

Twierdzą również, że nie potrafią motywować swoich podwładnych do bardziej wytężonej pracy...

A potrafią?

Nasze badanie obejmowało również opinię ich podwładnych. A ci zazwyczaj twierdzą coś zupełnie odwrotnego.

Może ta motywacja ma niewłaściwy charakter.

Ludzie angażują się w pracę racjonalnie, ona nie stanowi głównego sensu ich życia. Menedżerowie wręcz odwrotnie, a to doprowadza do zgrzytów. Wiedzą, że zaangażowanie jest za wysokie, burzy ich życie rodzinne, ale mimo tego oczekują, by ich pracownicy angażowali się tak samo.

To się da zmienić?

Menedżer powinien tworzyć wartości. Dobrym przykładem może być np. Marc Rosenberg z Bank of America. Kiedy obejmował swoje stanowisko, reputacja jego banku była na poziomie, nie przymierzając, polskiego ZUS-u. Pracownicy nie identyfikowali się z pracą. Rosenberg zaczął więc jeździć w teren, odwiedzał placówki, spotykał się z konsultantami. Najlepsi byli zapraszani na obiady z nim. Budował kulturę organizacyjną, sprzedawał wizję, opowiadał jak bank będzie wyglądał pod jego kierownictwem. Dzisiaj Bank of America jest najlepiej rozwijającym się bankiem w USA.
Czy podobny efekt da się osiągnąć siedząc za biurkiem? Znam przykład mężczyzny, który w pełnienie roli kierowniczej zaangażował się do tego stopnia, że nie wiedział nawet o tym, że do biura przychodzi „Pan Kanapka”. Codziennie dziwił się więc skąd jego koledzy biorą zestawy obiadowe, nie wychodząc z budynku.

To w pewnej mierze kwestia osobowości, ale odcinając się w ten sposób od funkcjonowania firmy, człowiek zdaje się na optykę garstki współpracowników, swego rodzaju „dworu”.

A to wyklucza kreatywne podejście do problemów? Lepszym rozwiązaniem jest krążenie po firmie i wsłuchiwanie się w głos pracowników?

To na pewno skuteczna metoda, ale nie ma tu jednoznacznej odpowiedzi. Dokładnie odwrotnie zachował się swego czasu John Sculley z PepsiCo. I odniósł ogromy sukces.

Zlekceważył opinie wokół siebie?

Dokładnie tak. Podczas, gdy wszyscy skoncentrowani byli na wykreowaniu oryginalnej butelki, takiej która mogłaby przebić pod względem „kultowości” tę produkowaną przez Coca-Colę, Sculley postawił na zupełnie inny priorytet. Zebrał od klientów informacje dotyczące tego, jaką pojemność opakowania preferują. Dopiero ten ruch pozwolił Pepsi nawiązać walkę ze swoim konkurentem.

Autorami badania na temat przywództwa są dr Anna Baczyńska, dr Paweł Korzyński i prof. Andrzej K. Koźmiński z Akademii Leona Koźmińskiego. Naukowcy zachęcają do wzięcia udziału w bezpłatnym badaniu na stronie www.top.kozminski.edu.pl

Napisz do autora: adam.sienko@innpoland.pl

Trwa ładowanie komentarzy...