Reklama.

Szef musi być jak trener, a nie prokurator. 5 największych błędów menedżerów w krytyce pracowników

06 maja 2015, 07:28·4 minuty czytania

Publikacja artykułu: 06 maja 2015, 07:28

Sprawny lider musi przekazywać swoim podwładnym informację zwrotną. Pod tym pojęciem kryje się zarówno udzielanie pochwał, jak i upominanie w przypadku popełniania pomyłek. Tylko często okazuje się, że to sam szef robi błąd w niewłaściwy sposób krytykując współpracowników. Największym z nich jest przyjęcie w stosunku do członków swojego zespołu postawy prokuratora, zamiast trenera — uważa Andrzej Blikle.

Szef musi być jak trener, a nie prokurator. 5 największych błędów menedżerów w krytyce pracowników. Fot. 123rf.com

Kamil Sztandera

Krytyka musi być dla pracownika… prezentem
Oczywiście konstruktywna. Krytyka ma być dla pracownika prezentem, który umożliwi mu skorygowanie złego działania, dzięki czemu uniknie katastrofy. Bo przecież dając prezent, zwykle mamy dobre intencje — wskazuje dr Paulina Sobiczewska, psycholog i kierownik SWPS Training. Ale źle wygłoszona krytyka przynosi fatalne skutki dla firmy. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez prof. Andrew Minera. Wynika z nich, że pracownicy zareagowali na negatywne interakcje ze swoim szefem 6 razy silniej niż na pozytywne relacje z tym samym menedżerem.

Do podobnych wniosków doszły Christine Porath i Christine B. Pearson na podstawie badania przeprowadzonego dla Harvard Business Reviev. Wynika z niego, że spośród pracowników, którzy w swoim odczuciu zostali zbyt ostro skrytykowani przez swojego szefa – prawie połowa z nich zdecydowała się celowo zmniejszyć swoją produktywność. W efekcie taka osoba może bardzo szybko zacząć poszukiwania nowej pracy. A firma będzie musiała ponieść koszty związane z prowadzoną rekrutacją oraz zmierzyć się z chaosem organizacyjnym.

Czego więc należy wystrzegać się, gdy chcemy skrytykować pracownika?

5. Nagromadzenie problemów i brak jasnych kryteriów oceny pracownika

Najgorsze co może zrobić szef, to skrytykować pracownika w sytuacji, kiedy ten nie wiedział wcześniej, za co jest oceniany i czego się od niego wymaga. Dr. Paulina Sobiczewska wskazuje, że ocena podwładnego nie może odbywać się na zasadzie „niezapowiedzianej kartkówki”. Oznacza to, iż nie może stanowić pretekstu do złapania osoby „na gorącym uczynku”, jeżeli nie jest poprzedzona informacją co podlega ocenie.

Najczęściej do takich sytuacji dochodzi, gdy szef na bieżąco nie informuje członków zespołu o jakości ich pracy. O zastrzeżeniach trzeba informować systematycznie i delikatnie. Wtedy podwładny błyskawicznie może wprowadzić wskazówki menedżera w życie i w przyszłości nie narazić się na falę krytyki. Jeżeli dojdzie do nagromadzenia problemów i nagle niespodziewanie szef wyładuje swoją frustrację na pracowniku, to może to skutkować jego buntem lub depresją — argumentuje dr Paulina Sobiczewska.

4. Publiczna krytyka pracownika

Krytykowanie przy innych członkach zespołu to też niezbyt dobry pomysł. Taka osoba traktuje to jako personalny atak i automatycznie uruchamia mechanizm obronny. W taki sposób całkowicie możemy zdemotywować podwładnego do efektywnej pracy, gdyż poczuje się osobiście dotknięty i szykanowany. Dlatego przed przystąpieniem do krytyki (oczywiście merytorycznej), należy umówić się z pracownikiem na konkretny dzień i godzinę, najlepiej w zaciszu własnego gabinetu. Kamila Malanowicz z firmy Coach4U wskazuje, że podwładnego trzeba publicznie chwalić, a krytykować na osobności.

3. Brak szansy na samodzielne poprawienie błędu

Nikt z nas przecież nie jest doskonały i każdy popełnia błędy. Dlatego rolą dobrego szefa, podobnie jak np. trenera drużyny sportowej, jest danie szansy zawodnikowi na ich samodzielne naprawienie. Najpierw należy przedstawić pracownikowi, jakie konsekwencje poniosła firma (a nie szef!) w wyniku jego pomyłki — przekonuje Maciej Bielak z serwisu CorazLepszaFirma.pl.

Nie można zamienić rozmowy w monolog i trzeba unikać w niej aluzji, a mówić wyłącznie wprost. Oznacza to, że podwładny musi mieć szansę wyjaśnić, jaka jego zdaniem jest przyczyna niepowodzenia, a także w jaki sposób usunąłby jego skutki. Bo przecież jeżeli pracownik sam naprawi swój błąd, to jego przełożony otrzyma świetny dowód, że krytyka w jego wykonaniu była konstruktywna i przyniosła pozytywny rezultat.

2. Ocenianie osoby, a nie efektów ich pracy

Szef ma prawo wyłącznie oceniać jakość pracy poszczególnej osoby, bez wysuwania argumentów ad personam. Dlatego musi w krytycznej rozmowie z pracownikiem kierować się tylko faktami, które wspólnie z podwładnym może analizować, a nie swoimi własnymi opiniami, gdyż nie podlegają racjonalnej ocenie – wskazuje Maciej Bielak. Może krytykować zachowanie, ale nigdy pracownika.

Inaczej taka dyskusja będzie swoistą drogą donikąd. Przykładowo jeśli szefowi nie podoba się raport przygotowany przez podwładnego, to zamiast stwierdzić: „sporządził Pan zły raport”, należy powiedzieć: „pański raport jest za mało szczegółowy jeżeli chodzi o…”.

1. Szef jest jak prokurator

Andrzej Blikle w e-booku „Budowanie relacji” wskazuje, że istnieją dwa modele szefa krytykującego swoich pracowników – prokurator oraz trener. Jednak przenoszenie wzorców z sali sądowej do firmy może być uzasadnione tylko w jednym przypadku – zwolnienia dyscyplinarnego z pracy. Ale nie jest to najlepszy pomysł na zmobilizowanie podwładnego do lepszego wykonywania swoich obowiązków. Gdyż model prokuratora sprowadza pracownika do roli oskarżonego, który w sposób naturalny będzie dążył do swojej obrony.

Według tego schematu szef najpierw znajduje winnego, następnie skupia się jedynie na udowodnieniu mu winy i wymierzeniu kary. Tylko, że tradycyjnym wymiarze sprawiedliwości robi to sędzia, a w firmie sam menedżer. W efekcie pracownik, będąc w swoim odczuciu skazańcem, może po prostu… rozpocząć poszukiwania nowej pracy. Dlatego Andrzej Blikle zachęca szefów do stosowania o wiele bardziej przyjaznego dla obu stron modelu trenera.

Napisz do autora: kamil.sztandera@innpoland.pl