Reklama.
Reklama.
Reklama.
Wikipedia rozwinęła się tak prężnie m.in. dzięki... rywalizacji. Bez konfliktu nie ma postępu i innowacji?
– Konflikt i współzawodnictwo, a nie wyłącznie współpraca i zaangażowanie są motorem napędowym Wikipedii – twierdzi prof. Dariusz Jemielniak z Akademii Leona Koźmińskiego w rozmowie z PAP. Psychologowie, couchowie i eksperci od Zarządzania Zasobami Ludzkimi dostrzegają pożyteczną rolę konfliktu także w funkcjonowaniu innych społeczności. Co więcej, niektórzy twierdzą nawet, że bez konfliktu nie ma innowacji i nie ma też efektywnej, długoterminowej współpracy.
Reklama.
Według profesora Jemielniaka, spory, w jakie podczas edycji haseł popadają aktywiści rozwijający Wikipedię, stanowią istotny czynnik animujący aktywność Wikipedystów. – Można powiedzieć, że Wikipedia żywi się konfliktem – podkreśla naukowiec.
Taki wniosek odczarowuje nieco szlachetną otoczkę, jaka otulała dotychczas wszystkich twórców tego medium - widzianych jako zgodną i zaangażowaną grupę wolontariuszy. Profesor Jemielniak udowadnia jednak, że jest zgoła inaczej i co więcej, twierdzi, że całe medium zapewne by tak świetnie nie funkcjonowało, gdyby nie nieustanne spory, które stymulują twórców do działania.
I choć wydawać by się mogło, że konflikt nie stoi w parze z kulturą i pewnym standardem zarządzania, to jednak wszystko zależy od tego, jak on wygląda i w jakiej formie przebiega. Bez względu bowiem na wysokie standardy kulturalne danej społeczności, konflikt jest jej potrzebny i może się w niej zdarzać.
Konflikt tak, wojna nie
Jak sami twórcy Wikipedii podają, konflikt jest nieuniknionym zjawiskiem dla wszystkich grup społecznych. Wyrasta on na gruncie nagromadzonych sprzecznych emocji, a objawia się wybuchem wrogich i/lub antagonistycznych postaw.
Jak sami twórcy Wikipedii podają, konflikt jest nieuniknionym zjawiskiem dla wszystkich grup społecznych. Wyrasta on na gruncie nagromadzonych sprzecznych emocji, a objawia się wybuchem wrogich i/lub antagonistycznych postaw.
Konflikty w grupie służą rozładowaniu napięć, utrzymaniu i zacieśnieniu więzi grupowych, podtrzymaniu spójności grupy. Mogą też uaktywniać jednostki do działania i motywować do rywalizacji. Według socjologa Lewisa Cosera, twórcy tezy o funkcjonalności konfliktu, liczba sporów jest odwrotnie proporcjonalna do ich intensywności.
Coser twierdził, że gdyby nie konflikty, które pozwalają rozładowywać wrogość, częściej dochodziłoby do krwawej przemocy. To właśnie on także powiedział, że konflikt, o ile nie jest zbyt intensywny i gwałtowny, prowadzi do większej innowacyjności, rozwoju różnych procedur normatywnych (praw, sądów, ciał mediacyjnych).
Lepszy spór niż ciepluchna stagnacja
Tyle teorii - ale jak wiemy, również z licznych tekstów w INN Poland, szefowie powinni stawiać na współpracę, słuchanie pracowników i ogólnie dobrą atmosferę. Konflikt z żadną z tych rzeczy się nie kojarzy. Eksperci zaś nie są w stanie jednoznacznie wskazać, czy konflikt w firmie jednak pomaga czy szkodzi w długofalowej perspektywie.
Tyle teorii - ale jak wiemy, również z licznych tekstów w INN Poland, szefowie powinni stawiać na współpracę, słuchanie pracowników i ogólnie dobrą atmosferę. Konflikt z żadną z tych rzeczy się nie kojarzy. Eksperci zaś nie są w stanie jednoznacznie wskazać, czy konflikt w firmie jednak pomaga czy szkodzi w długofalowej perspektywie.
Michał Mącznik, przedstawiający się na GoldenLine jako Trener Praktycznej Improwizacji, w dyskusji na temat pozytywnej roli konfliktów pisze:
Mącznik przytacza badania Marciala Losada, psychologa zajmującego się organizacjami, który obserwował przez 10 lat menadżerów w Electronic Data Systems. Firma wyłożyła pieniądze na zbudowanie specjalnych sal konferencyjnych z weneckimi lustrami i sprzętem rejestracyjnym.
Eksperyment polegał na tym, że naukowiec obserwował menadżerów podczas spotkań i wraz z innymi obserwatorami liczyli tzw. zachowania pozytywne (np. pochwały) i negatywne (uwagi krytycznie). W tym czasie druga grupa badaczy oceniała sprawność menadżerów pod kątem stricte biznesowym: zysku czy zadowolenia klientów.
Po porównaniu wyników obu grup okazało się, że w najsprawniejszych zespołach średnia proporcja zachowań pozytywnych do negatywnych wynosiła 5,6 (czyli około 5 zachowań pozytywnych na jedno negatywne). Dla najmniej wydajnych wartość ta wynosiła 0,36 (czyli 3 zachowania negatywne na jedno pozytywne).
Pozytywnie czy negatywnie?
Wniosek wydaje się więc jasny: jeśli ludzie w znacznej mierze koncentrują uwagę na kłótniach, urazach i oszczerstwach, trzeba potem długo czekać aż się uspokoją. Czy to jednak oznacza, że należy tworzyć w pracy tylko superpozytywną atmosferę?
Wniosek wydaje się więc jasny: jeśli ludzie w znacznej mierze koncentrują uwagę na kłótniach, urazach i oszczerstwach, trzeba potem długo czekać aż się uspokoją. Czy to jednak oznacza, że należy tworzyć w pracy tylko superpozytywną atmosferę?
Opisany wyżej eksperyment daje na odpowiedź: w zespołach, które znacznie przekraczały stosunek pięć do jednego zachowań pozytywnych do negatywnych, wydajność zaczynała się obniżać. Na pewno więc nie należy uznawać, że jeżeli członkowie zespołu się kłócą, to oznacza, że w zespole „źle się dzieje”.
Rola konfliktu w zarządzaniu
Ciekawy obraz konfliktu przedstawia z kolei Akademia PARP, która ukazuje znaczenie sytuacji spornych w środowisku zawodowym. W szkoleniu dotyczącym rozwijania umiejętności interpersonalnych, znalazł się moduł poświęcony konfliktom. Ukazano w nim spór nie jako zjawisko destrukcyjne, lecz źródło rozwoju dla jednostki lub grupy.
Ciekawy obraz konfliktu przedstawia z kolei Akademia PARP, która ukazuje znaczenie sytuacji spornych w środowisku zawodowym. W szkoleniu dotyczącym rozwijania umiejętności interpersonalnych, znalazł się moduł poświęcony konfliktom. Ukazano w nim spór nie jako zjawisko destrukcyjne, lecz źródło rozwoju dla jednostki lub grupy.
Za konstruktywne aspekty konfliktu Akademia PARP uznaje:
Aspekt merytoryczny - szansę wypracowania efektywniejszych rozwiązań niż w przypadku syndromu grupowego myślenia czy paradoksu zgody, kiedy wszyscy zgadzają się na realizację fatalnego projektu, do którego "po cichu" mają mnóstwo zastrzeżeń.
Aspekt relacyjny - możliwość lepszego wzajemnego zrozumienia stron konfliktu i szansa szerszej i głębszej współpracy na przyszłość.
Aspekt organizacyjny - ustalenie nowych zasad współpracy i organizacji pracy, sprzyjających spokojnemu rozpatrywaniu nowych pomysłów czy idei
A jakie pozytywne efekty może dać dobre rozwiązanie sporu? Tu Akademia wymienia: wypracowanie lepszych rozwiązań merytorycznych, nawiązanie głębszych relacji między współpracownikami, ustalenie nowych zasad współpracy.
Gdy konflikt niszczy
Niestety, negatywnych skutków konfliktu, poza oczywistą destrukcją istniejącego stanu rzeczy, jest równie dużo co pozytywnych. Według Cidie Nobel, autorki modelu zarządzania konfliktem w organizacji CINERGY, są to m.in.: ograniczenie i niszczenie relacji pomiędzy pracownikami, obniżenie morale i poziomu energii i zainteresowania pracą, a nawet choroby wywoływane długotrwałym stresem, utratę zaufania, niskie poczucie wartości, uczucie poniżenia, frustrację, poczucie beznadziejności, rozczarowanie oraz złość.
Niestety, negatywnych skutków konfliktu, poza oczywistą destrukcją istniejącego stanu rzeczy, jest równie dużo co pozytywnych. Według Cidie Nobel, autorki modelu zarządzania konfliktem w organizacji CINERGY, są to m.in.: ograniczenie i niszczenie relacji pomiędzy pracownikami, obniżenie morale i poziomu energii i zainteresowania pracą, a nawet choroby wywoływane długotrwałym stresem, utratę zaufania, niskie poczucie wartości, uczucie poniżenia, frustrację, poczucie beznadziejności, rozczarowanie oraz złość.
Następstwem wymienionych efektów konfliktu jest dalej utrata: zadowolenia z pracy, poczucia przynależności do zespołu/organizacji, zaufania i szacunku wobec osób zajmujących przywódcze stanowiska. Na koniec zaś zawodowe konfliktu mogą powodować nawet zaburzenia w życiu osobistym, gdyż często emocje z pracy przenoszą się również na życie prywatne osób w nie zaangażowanych.
Konflikt potrzebny, ale...
Jak podkreśla Nobel w wywiadzie dla Centrum Coachingu CoachWise, te negatywne skutki mogą w firmach przekładać się na wymierne koszty - z powodu obniżenia produktywności czy np. brania przez pracowników zwolnień chorobowych. Ale straty mogą być jeszcze większe, na przykład w sytuacji gdy pracownik postanowi pozwać firmę o mobbing.
Jak podkreśla Nobel w wywiadzie dla Centrum Coachingu CoachWise, te negatywne skutki mogą w firmach przekładać się na wymierne koszty - z powodu obniżenia produktywności czy np. brania przez pracowników zwolnień chorobowych. Ale straty mogą być jeszcze większe, na przykład w sytuacji gdy pracownik postanowi pozwać firmę o mobbing.
Wygląda więc na to, że konflikty są z jednej strony nieuniknione, a z drugiej niezbędne do rozwoju zarówno firmy, jak i pracowników. Badania stawiają jednak sprawę jasno: konflikt nie może być głównym motorem zarządzania.
Napisz do autorki: izabela.marczak@innpoland.pl
Reklama.
Michał MącznikPoza armią i nielicznymi organizacjami, niemal wszyscy uważają agresję za niedopuszczalną. W firmie wszyscy powinni być dla siebie mili, a krytyka różnych zachowań powinna mieć pozytywny wydźwięk. Feebacki powinny być przekazywane w kanapce, gdzie jeden negatyw powinien być ubrany w dwa pozytywy. A szczęśliwy pracownik powinien wiedzieć, co zrobił dobrze, a co mógłby zrobić jeszcze lepiej. Powinniśmy się uśmiechać, akceptować i wydajnie współpracować.. Brzmi nieźle, natomiast w praktyce wygląda to trochę inaczej. Problem polega na tym, że same miłe relacje i pragnienie powszechnej zgody, rzadko wystarczają by osiągnąć dobre wyniki.
Akademia PARPKażdy konflikt prowadzi do zniszczenia aktualnego stanu rzeczy. W tym sensie jest to zjawisko destrukcyjne. Jednak to, czy jego zakończenie będzie miało konstruktywny, czy destruktywny charakter, zależy od uczestników konfliktu i od tego, w jaki sposób pokierują jego przebiegiem i rozwiązaniem.