Reklama.
Duży może więcej, ale też trudniej nim efektywnie zarządzać. Może więc nie warto konsolidować spółek, bo dzięki temu można by uniknąć tworzenia nieefektywnych molochów? Może nie warto w ogóle utrzymywać spółek państwowych?
Aleksander Grad, Wiceprezes Zarządu, Tauron Polska Energia S.A. najchętniej większość spółek państwowych by sprywatyzował. Jego zdaniem bowiem państwo może być dobrym właścicielem, ale jedynie wtedy, gdy jego własnością jest niewielka liczba firm.
– Bo jeśli ma ich kilkaset, to nie jest w stanie ani ich kontrolować, ani dobrze nimi zarządzać – twierdzi. – Dlatego trzeba sprywatyzować jak najwięcej firm i wprowadzić w nich zasady właściwe spółkom prywatnym. Własnością państwa powinny pozostać tylko najlepsze, najbardziej rokujące na przyszłość spółki, na których państwo mogłoby budować swoją siłę gospodarczą
Jednakże zdaniem Jacka Krawca, Prezesa Zarządu i Dyrektora Generalnego PKN ORLEN S.A. od 2008 r. trend do prywatyzacji ograniczającej udział państwa do roli nocnego stróża był silny, jednakże po globalnym kryzysie ekonomicznym opinie na ten temat uległy zmianie.
– Obecnie raczej mówi się o tym, iż nie powinno się wszystkiego prywatyzować, bo państwo postrzegane jest w kategorii gwaranta stabilności – mówi. – Zresztą my (Orlen) jesteśmy najlepszym przykładem spółki skarbu państwa, która odnosi sukcesy na giełdzie i przynosi realne korzyści polskiej gospodarce.
To zdanie podziela również Herbert Wirth, Prezes Zarządu, KGHM Polska Miedź S.A., który zwraca uwagę na dużą rolę stabilności zarządów spółek w tworzeniu wartości spółek państwowych, a także na konieczność realizowania przez spółki strategii długoterminowych.
–Biznes nie lubi wahań, nie lubi być zaskakiwany – mówi Wirth. – Świat stawia dziś na tzw. shorttermizm, którego jestem zdecydowanym wrogiem. Budowanie wartości wymaga czasu. Musi być czas na badania i rozwój, na tworzenie innowacji, na których firma opiera wzrost. Tego się nie da zrobić szybko.
Ale, co zrobić, gdy odmienne zdanie chociażby w tej kwestii mają właściciel spółki i jej akcjonariusze?
- Wtedy dochodzi do konfliktu i to jest nieuniknione – mówi Aleksander Grad. – Konflikty zawsze będą się pojawiać, rzecz w tym, jak je rozwiążemy. Z pewnością nie za pomocą sposobów siłowych, ale poprzez budowanie odpowiednich warunków do dyskusji.
Zdaniem wiceprezesa Tauronu, odpowiednie pole do dyskusji daje jasność i jawność rządów oraz pewien wewnętrzny kodeks postępowania, który każda spółka powinna stworzyć na własny użytek.
Zdaniem wiceprezesa Tauronu, odpowiednie pole do dyskusji daje jasność i jawność rządów oraz pewien wewnętrzny kodeks postępowania, który każda spółka powinna stworzyć na własny użytek.
Warto także mieć w zarządach spółek niezależnych członków rad nadzorczych – twierdzi dawny Minister Skarbu. – Tacy niezależni eksperci nadzorujący funkcjonowanie spółek, to najlepsza autoryzacja dla działań zarządów państwowych firm.
Z kolei zdaniem Marka Woszczyka, Prezesa Zarządu PGE Polska Grupa Energetyczna S.A., najlepszym sposobem na uniknięcie konfliktów w spółkach skarbu państwa jest szukanie
za wszelką cenę rozwiązań, które uwzględniają kryterium efektywności ekonomicznej.
za wszelką cenę rozwiązań, które uwzględniają kryterium efektywności ekonomicznej.
Czy jednak w Polsce można w ogóle mówić o narodowych championach, o spółkach gigantach?
Paneliści co prawda, jako reprezentanci państwowych spółek, chcieliby widzieć w sobie przede wszystkim championów, jednak jak mówi Grad, chcąc nie chcąc, z racji ciągnących się za polskimi spółkami decyzji sprzed lat, w każdej z nich tkwi fragment z molocha raczej niż z championa.
- Tauron, choć jest w Polsce grupą energetyczną najlepiej ułożoną pod względem optymalizacji działań, to jednak ma w tym względzie jeszcze wiele do zrobienia – mówi. – Mamy u siebie obszary, które trącą molochem. Na szczęście jednak jest ich coraz mniej.
Co zatem zrobić, by budować silne spółki, przybliżające się raczej do roli giganta, niż pejoratywnie kojarzonego z poprzednim systemem molocha?
Co zatem zrobić, by budować silne spółki, przybliżające się raczej do roli giganta, niż pejoratywnie kojarzonego z poprzednim systemem molocha?
- Ludzie, ludzie, ludzie… o nich dbać, w nich inwestować, nad relacjami z nimi pracować – twierdzi Jacek Krawiec. – My w Orlenie nie mamy konfliktów z akcjonariuszami, nam rada nadzorcza nie wykręca rąk forsując swoje zdanie. Ale to efekt naszej pracy nad relacjami właśnie – opowiada. – My odbywamy rocznie blisko 200 spotkań z inwestorami. U nas średnia stażu na stanowiskach managerskich wynosi 20 lat. Wybierając właściwie ludzi na stanowiska i odpowiednio zarządzając, bez ciągłych rotacji w zarządach, możemy wprowadzać zaplanowane strategie od początku do końca. Ta stabilność właśnie pozwala nam budować fantastyczny zespół, ta strategia inwestowania w relacje sprawia, że tak jak niedawno się to stało, wygrywamy z 40 innymi krajami w rywalizacji managementów.
Eksperci spotkania podsumowali zgodnie: „Duże jest piękne a Polska winna budować państwowe spółki giganty, bo one stanowią siłę i tworzą wartość kapitałową”. Jednakże trzeba to robić w oparciu o zdroworozsądkową politykę, obsadzanie profesjonalistów w zarządach i stabilność tychże, a także nadzorowanie finansowe spółek przez niezależnych inwestorów.
Poza tym jak podkreślił prowadzący spotkanie Grzegorz Nawacki, Zastępca Redaktora Naczelnego Pulsu Biznesu, z analiz gazety wynika, że spółki skarbu państwa przynoszą zyski, a stopa zwrotu niektórych z nich, jak np. Orlenu, sięga nawet 91 proc. Za tak znakomite osiągnięcia zresztą organizator panelu postanowił uhonorować Orlen, wręczając na ręce Jacka Krawca, dyplom uznania dla spółki.
Artykuł powstał we współpracy z PKN Orlen.