Zarządzanie po polsku: bliżej nam do Amazona, niż Google\'a, ale uczymy się i zarządzamy coraz lepiej

Po badaniu przeprowadzono warsztaty z managementem tychże przedsiębiorstw. Podczas spotkań szukano wyróżników polskiego zarządzania oraz przyglądano się, w którą stronę i w jaki sposób owo zarządzanie zamierza ewaluować. Na koniec natomiast poproszono zarządzających o wypełnienie ankiet. Analizowano je później pod kontem gotowości polskich managerów do wyzwań, efektywności w kierowaniu firmą oraz dalekowzroczności. Efekt? Jak twierdzą eksperci BCG: „po 25 latach możemy już zacząć mówić o naszym własnym stylu zarządzania”.

Kiedyś było tu ściernisko...
– Jeśli spojrzeć na polską firmę kiedyś, a dziś, to widać ogromne modyfikacje, jakim ona uległa na przestrzeni tych 25 lat – twierdzi Marcin Jędrzejewski, dyrektor ds. projektów strategicznych dla energetyki. – Widać to chociażby po stosunku naszych sąsiadów do polskich produktów i usług. 25 lat temu nikt nie cenił tego, co wytwarzano w Polsce. Dziś produkty naszych firm stanowią konkurencję dla firm niemieckich. Patrz PESA czy SOLARIS, z którymi przegrywa nawet rodzimy Siemens, bo w końcu to polskie tramwaje, pociągi i autobusy jeżdżą po niemieckich drogach.

Mirosław Godlewski, starszy doradca w BCG

Ćwierć wieku temu nikt nie pytał o zarządzanie, bo to rodziło pejoratywne skojarzenia. A ci, którzy startowali z własnym biznesem raczej nie mieli zbyt wielu pozytywnych wzorców, z których mogliby czerpać inspiracje. Dziś w końcu pytanie o zarządzanie, o kulturę organizacyjną się pojawia, co dowodzi tego, jak wielki krok do przodu w tym obszarze zrobiliśmy.

Analizując drogę, jaką przeszły polskie firmy, co prawda nie na przestrzeni 25, ale ostatnich 15 lat, eksperci BCG wywnioskowali, iż w okresie tym polskie przedsiębiorstwa stały się ponad 2 razy większe oraz pięciokrotnie bardziej rentowne, co uwzględniając kryzys w 2008 r. oznacza, iż polski manager wcale tak źle nie zarządza.

– Skoro mimo niesprzyjających okoliczności po drodze, udało mu się zwiększyć produktywność i efektywność personelu niemal pięciokrotnie (red. pięć razy więcej wyciągnąć z tej samej załogi), to świadczy o tym, że czegoś się nauczył i umie tej wiedzy używać – twierdzi Jędrzejewski.

Polski styl zarządzania
Daleko nam do Francuzów, u których wybór uczelni czy dyplom determinują ścieżkę kariery. W Polsce mimo że studia MBA są mile widziane i na znaczeniu zyskuje prestiżowe wykształcenie, to traktowane są one raczej, w kategorii użytecznego w karierze managera narzędzia, a nie jako kryterium awansu czy sukcesu zawodowego. Daleko nam też do szkoły niemieckiej, którą wyróżnia przede wszystkim szacunek do techniki, ogromny focus na młodych ludzi oraz duża odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji. A gdzie nam najbliżej?

– Do szkoły anglosaskiej – twierdzą eksperci BCG. – W której jak i u nas nacisk kładzie się na nastawienie na wynik, na egzekwowanie celów, na tzw. „learning by doing”.

Polscy managerowie są skuteczni w egzekwowaniu celów, pewni siebie, dobrze znają rynek oraz wierzą, że efektywnie motywują swój zespół (coraz częściej stawiając na „marchewkę” a nie na „kijek” oraz na pozapłacowe elementy motywacyjne). Ich zdaniem, wartość dla firmy tworzy się dzięki budowaniu długotrwałego zaangażowania pracowników i stałą walką z polskim „nie da się”, którą coraz skuteczniej udaje im się wygrywać.

Zdaniem specjalistów z BGC polski styl zarządzania przekłada się na trzy profile firm, które dość jasno można rozdzielić i scharakteryzować.

Ryś, orzeł i miś
Aby lepiej zobrazować trzy profile polskich firm w kontekście naszego stylu zarządzania, BCG podzieliła je na typy. Pierwszy, nazwała Rysiem.

Ryś to małe i średnie firmy, które rosną i szukają swojego miejsca na rynku. Zwykle nie mają żadnych zagranicznych powiązań, a funkcjonują często dzięki udziałowi inwestora indywidualnego. W takich firmach zarządzanie odbywa się na zasadzie skutecznej realizacji celów, dużej motywacji kadry kierowniczej i pokonywania wspomnianego już polskiego przekonania, że „się nie da”.

W klasie Orłów znajdują się duże firmy, często mające również jakieś powiązania zagraniczne oraz wielu inwestorów instytucjonalnych w swoich udziałach. W takich firmach stawia się na dyscyplinę wdrożeniową i zadaniowy tryb pracy. Managerowie tych przedsiębiorstw nauczyli się już zarządzać pracownikami nieefektywnymi i z nimi pracować. Oznacza to, że potrafią oni wykorzystywać znacznie większy zestaw środków HR niż podstawowe typu: „nie sprawdzasz się, a zatem out!”.

Raczej postrzegają nieefektywność pracowniczą jako efekt pewnych błędów w zarządzaniu i zastanawiają się nad wdrożeniem środków naprawczych (tj. rozpoznanie problemu, wczesny fit back, plan zmiany, kontrola postępów po zmianie, wsparcie w okresie zmiany), niż posługują tanimi rozwiązaniami, które zresztą w kontekście coraz większych braków kadrowych na polskim rynku pracy, wcale takim tanim sposobem mogą się nie okazać.

I w końcu trzeci typ firm – Niedźwiedzie. To największe spółki krajowe z udziałem Skarbu Państwa, bez silnych powiązań zagranicznych. Managerowie tych spółek cechują się pewnością siebie i umiejętnością „czytania” rynku, a jeśli trzeba potrafią poprawić rentowność firmy.

Przed każdego typu firmą będą stały wyzwania menedżerskie w obszarze powiększania wyników i wzrostu (poprawa innowacyjności, walka o wysokość marży, poprawa potencjału ekspansji zagranicznej czy nieustanne zwiększanie efektywności procesów sprzedażowych). Rysie i Niedźwiedzie będą się borykać z kulturą organizacyjną.

Te pierwsze, ze stworzeniem jej, te ostatnie z jej dostosowaniem do aktualnych potrzeb rynkowych. Dodatkowo management Orłów i Niedźwiedzi musi nauczyć się balansować między interesariuszami, co wcale do łatwych umiejętności nie należy, a sztuka rozegrać to tak, żeby członkowie rady zaczęli brać czynny udział w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy, a nie byli wyłącznie biernymi obserwatorami, „akceptorami” bądź nie, ruchów proponowanych przez zarząd.

Reasumując...
Polska szkoła zarządzania stawia na dojrzałość, wiedzę i doświadczenie. Co ważne zaczyna rozumieć, jak ważna jest jakości współpracy między zespołami oraz to, że ta współpraca właśnie decyduje o tym czy ich firma zakończy dzień jako konkurencyjna na rynku czy nie.

– Pamiętacie Igrzyska Olimpijskie w 2004 r. i sztafetę 4 razy 100 mężczyzn? – pyta Jędrzejewski. – Wówczas wygrali ją Brytyjczycy, pokonując o ułamki sekund Amerykanów. Później analizowano tę sytuację, porównując indywidualne wyniki każdego z uczestników sztafety. Okazało się, że zawodnicy z UK w biegach indywidualnych mieli gorsze wyniki, niż zawodnicy z USA. Można by więc zakładać, że wspólne działanie Brytyjczyków, będąc sumą wyników indywidualnych również przyniesie gorsze niż mają ich rywale efekty.

A co się okazało? Że jakość współdziałania nie jest prostą sumą indywidualnych osiągnięć, że może dać znacznie więcej. Tak więc fakt, że Polacy na stanowiskach managerskich w końcu to dostrzegli, jest naszym wielkim osiągnięciem i dobrze wróży w obszarze poslkiego zarządzania na przyszłość.

Napisz do autorki: izabela.marczak@innpoland.pl

Zarządzanie po polsku: bliżej nam do Amazona, niż Google'a, ale uczymy się i zarządzamy coraz lepiej