W biznesie jest jak w życiu. Ten jest silny, kto potrafi szybko otrząsnąć się po porażce. Dobrze wiedzą o tym start-upy, z których większość nie przetrwa nawet roku. – Mimo to nie boją się ryzykować i szybko regenerują się po porażce – mówi w rozmowie z INN:Poland Janusz Dziurzyński, dyrektor Procter&Gamble Global Business Services i wiceprezes ABSL (pol. Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych). – Mają też cechę, której nie da się nabyć za żadne pieniądze: myślą nieszablonowo. I to jest fascynujące – dodaje.
REKLAMA
To właśnie z powodu tej fascynacji tzw. „młodymi i gniewnymi” została zorganizowana w tym roku pierwsza edycja ABSL Start-up Challenge. Finał konkursu odbył się podczas 7. dorocznej konferencji ABSL w Katowicach. Zwycięstwo odnieśli Grinfy, HospiCare i Zapakuj.to.
Wychodzi taki młodziak na scenę. Opowiada: co to nie on, jakich to przełomowych technologii nie wymyślił. Na sobie ma różowe okulary, przed sobą – wizje świetlanej przyszłości w Dolinie Krzemowej. Nie kusi, żeby rzec: „a co ty, synku, wiesz o życiu?”
Nic z tych rzeczy. Wręcz przeciwnie – są obszary, w których podziwiamy start-upy.
Na przykład jakie?
Jest cały szereg cech, dzięki którym – przy zachowaniu skali – mają przewagę nad korporacjami. Przede wszystkim chodzi o nastawienie do działania. Są otwarci, nie boją się ryzyka, bardzo łatwo potrafią się dostosować do nowych warunków oraz nie razi ich porażka. Niepowodzenia w biznesie zdarzają się często. Chodzi o to, by szybko i tanio podnieść się po porażce. Taka prędkość regeneracji jest poza zasięgiem rynkowych gigantów.
Tyle?
Tyle?
Trzeba też wspomnieć o szybkości działania i reakcji. Start-upy mają też cechę, której nie da się nabyć za żadne pieniądze: myślą nieszablonowo. I to jest fascynujące. Mają niesamowite pomysły.
Ale chyba nie takie, dzięki którym mogą stać się dla Państwa realną konkurencją. Wymienię tylko kilka wynalazków, dzięki którym P&G jest tam, gdzie jest. W XIX wieku była to kostka mydła. Pół wieku później pojawił się pierwszy na rynku proszek do prania: Tide. Współczesne firmy naprawdę mają pod górkę – w końcu trudno wymyślić koło na nowo.
Mówi Pani o innowacjach produktowych. Są podstawą działalności naszej firmy i zawsze będziemy dokładać starań, by je rozwijać. Jednak równie duże znaczenie mają innowacje procesowe.
Czyli jakie?
Podam przykład. Procesy, które zachodzą w firmie, mogą być dzielone na różne poziomy: jedne dotyczą produkcji, drugie – sposobu podejmowania decyzji. Bardzo przydają się na tych poziomach takie innowacje, jak np. inteligentne algorytmy czy system wspomagający podejmowanie szybkich decyzji. Z sukcesem wprowadziliśmy projekt geowizualizacji, który pozwala zarządzać łańcuchem dostaw.
W jaki sposób?
Gdy nasze produkty są przewożone z punktu A do punktu B, to środki transportu – pociągi, ciężarówki, samoloty – nierzadko napotykają rozmaite przeszkody. Raz korki, raz złe warunki pogodowe. Zdarzają się też kradzieże. Opracowaliśmy więc technologie, a dokładniej inteligentne algorytmy, które przy wykorzystaniu sensorów umieszczanych w ciężarówkach, są w stanie trafnie przewidzieć, kiedy dana partia produktu dotrze w miejsce docelowe.
Dlaczego jest to tak ważne?
W grę wchodzą ogromne liczby: stan zapasów czy zamrożony kapitał. Dla nas kluczowe jest zapewnienie dostępności produktów dla konsumentów. Jeżeli dostarczymy za wcześnie i za dużo, zapchamy własne magazyny. Niedostarczenie odpowiedniej ilości towaru na czas oznacza z kolei utratę sprzedaży. Dlatego ten projekt geowizualizacji ma tak ogromne znaczenie dla firmy. Co ciekawe, powstał tu, w Warszawie.
Mówi Pan o zarządzanym przez siebie P&G Global Business Services?
Tak, to Polacy tworzą technologie, z których później korzysta cały świat. Warszawa ma kluczowe znaczenie w globalnej strukturze firmy. Najlepiej o tym świadczy choćby fakt, że nasz GBS jest drugim pod względem wielkości IT centrum P&G na świecie, większa jest tylko nasza kwatera główna w Stanach Zjednoczonych.
Czym sobie zapracowaliśmy na taką pozycję?
Polska jest kuźnią talentów. Do tego dochodzi ciężka praca, ciągłe podniesienie poprzeczki i nieustanne próby redefinicji samych siebie.
Pan był u zarania warszawskiego centrum, w końcu jest Pan związany z P&G od 1995 roku. Początki były trudne?
Procter&Gamble był jednym z pierwszych zagranicznych inwestorów nad Wisłą. Najpierw były inwestycje w fabrykę, magazyn, biuro. Wkrótce Polakom powierzono zaprojektowanie globalnego systemu, który dotyczył raportowania wyników sprzedaży. Był to pierwszy tego typu system w historii i został opracowany w Warszawie. Odnieśliśmy duży sukces, które pociągnął za sobą kolejne.
Zaczęliśmy działać w obszarach analityki biznesowej. Przejęliśmy obsługę wszystkich danych referencyjnych i cenowych, które są tak naprawdę krwiobiegiem dla każdej dużej firmy. Są to setki parametrów opisujących tysiące naszych produktów sprzedawanych na całym świecie.
Dwanaście lat temu w Warszawie ruszyło też centrum ekspertyzy w obszarze tworzenia aplikacji na smartfony, które angażują ludzi w interakcje z naszymi produktami.
Smartfony? 12 lat temu?
No właśnie. Wówczas stworzenie aplikacji na urządzenia dedykowane nie było takim prostym zadaniem. A my w Polsce tworzyliśmy te technologie, które później trafiały na azjatycki rynek. Pełnią one rolę kompendium wiedzy o naszych produktach. Innymi słowy, odnosiliśmy sukcesy. Polacy przejęli również cały obszar obsługi konsumenta. Chodzi o stałą interakcję z naszym końcowym odbiorcą, czyli wszelkiego rodzaju strony internetowe, e-commerce itp. Na co dzień wykorzystujemy takie technologie, jak analityka biznesowa, machine learning, automatyzacja i robotyka procesów.
Piękna historia. Tylko gdzie tu miejsce dla start-upów?
Mamy ogrom doświadczenia i doskonale rozumiemy, że wszystkiego sami nie wymyślimy. Dywersyfikujemy źródła pozyskiwania innowacji. Mamy też projekty, które realizujemy wspólnie z naszymi zewnętrznymi partnerami, którymi często są uczelnie czy właśnie start-upy. Np. platforma do grywalizacji, która powstała na potrzeby marki Old Spice. Stworzyliśmy ją wspólnie z polskim start-upem Gamfi.
O co chodzi w tej platformie?
Pozwala tworzyć więź emocjonalną z marką. Użytkownicy mają dostęp do gry online, pokonują kolejne poziomy i zbierają punkty. Swoimi osiągnięciami mogą podzielić się z innymi graczami za pośrednictwem dowolnej sieci społecznościowej. Zaczęliśmy od Węgier, obecnie pracujemy nad rozwojem platformy w innych krajach
Jak konsumenci reagują na tego typu innowacje?
Liczby mówią same za siebie. Kilka dni od uruchomienia naszej platformy, korzystało z niej kilka tysięcy osób. Takie wyniki oczywiście zachęcają nas do większego zaangażowania we współpracę ze start-upami.
A co z tego mają start-upy?
Wiele. Po pierwsze, w przeciwieństwie do innych dużych firm nie wykupujemy udziałów. Zamiast tego tworzymy projekty, w których każda ze stron ma równe szanse. Po drugie, dzielimy się swoją logistyką i zasobami z mniejszym partnerem. Oznacza to, że swoje pomysły i produkty start-up może przetestować przy asyście ogromnego gracza. Żywiołowość i dynamizm start-upów w połączeniu z naszym doświadczeniem, wiedzą o rynku i produktach, i skalą operacji daje fenomenalne możliwości rozwoju. Uzyskanie referencji takiej firmy, jak P&G, dla młodej firmy to naprawdę duże wyróżnienie. Korporacje mogą okazać się dla start-upów trampoliną na zewnętrzne rynki. Dzięki nam mogą podbijać świat, nie ruszając się poza własne biuro.
Janusz Dziurzyński jest związany z P&G od ponad 20 lat. Był odpowiedzialny za szereg kluczowych projektów w Global Business Services. W latach 2000 – 2002 pełnił funkcje Dyrektora IT na Polskę i Kraj Bałtyckie. Następnie odpowiadał za systemy marketingowe, sprzedaży i analizy biznesowej na Europę Zachodnią w Fabric&Home Care w Genewie. Obecnie zarządza GBS w Warszawie.
Napisz do autorki: nino.dzikija@innpoland.pl
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!