Reklama.
Miliard dolarów – tyle miał zapłacić Unilever za start-up Dollar Shave Club. W światowych mediach ta transakcja była komentowana jako rzucenie wyzwania P&G.
Zadowolenie konsumentów, wyprzedzanie ich oczekiwań i odpowiadanie na ich potrzeby – na tym właśnie próbuje koncentrować się P&G i odpowiadać, tworząc coraz lepsze produkty, które tworzą nasze portfolio. Od lat, dzieki maszynkom Gillette sprawiamy, że golenie jest coraz lepszym doświadczeniem. Ten cel się nie zmienia, niezależnie od konkurencji. Mamy przecież bogate i innowacyjne portfolio produktów do golenia, które pozwala nam spełniać niemal wszystkie oczekiwania w tej dziedzinie i które jest dostępne wszędzie, we wszystkich kanałach dystrybucji.
Dlaczego takie wielkie firmy, jak P&G czy Unilever, kupują start-upy? Co mogą zaoferować im takie firmy, czego nie mogłyby zaoferować własne działy badawczo-rozwojowe?
Mariaż wielkich firm ze start-upami to mariaż globalnego zasięgu z lokalnie rodzącymi się innowacjami. Zwykle w jego wyniku powstaje wartość dodana. P&G współpracuje ze start-upami z całego świata – ulepszamy w ten sposób procesy biznesowe, analizujemy dane, rozwijamy produkty. Taki model współdziałania pozwala szybciej zrozumieć i wspierać innowacje.
I wcale nie dzieje się tak „od wczoraj”. Już w 2000 roku uruchomiliśmy projekt Connect & Develop – projekt z zakresu product development – który pozwalał wykroczyć poza prowadzone wewnątrz firmy badania naukowe. Uzyskaliśmy dostęp do naukowców, którzy mogli okazać się dla nas interesujący: mogliśmy współpracować, wspólnie rozwijać innowacje i produkty. I kontynuujemy tę współpracę do dziś: pomysł zadziałał doskonale i ponad połowa naszych innowacji pochodzi z programu Connect & Develop.
Cóż, złośliwi powiadają: giganci wolą kupić sobie innowacje, niż stworzyć je samemu.
Globalny gracz, jak działająca w ponad osiemdziesięciu krajach P&G, ma swoje mocne strony – i innowacyjność jest ich częścią. My rozumiemy ludzi i ich potrzeby, ich pragnienia, a jeżeli start-up daje nam pomysły, dzięki którym możemy odpowiedzieć na potrzeby tych ludzi, to czemu nie? Także w Polsce mamy przykłady na to, jak – poprzez współpracę zespołu ekspertów P&G z polskim start-upem P&G – rozwijamy globalne innowacje. Mam tutaj na myśli platformę grywalizacji dla Old Spice.
Proces rozumienia jest pewnie coraz trudniejszy? Marc Pritchard, Global Marketing and Brand Building Officer P&G, wymieniał swego czasu „wyszukiwarki, media społecznościowe, wideo, wiadomości w komunikatorach, twity, snapy, czaty, e-commerce”...
Tak...
I jeszcze „umiejętność maszyn do uczenia się, sztuczna inteligencja, wirtualna rzeczywistość”. Wygląda na to, że jest się czego uczyć...
Absolutnie: to dziesiątki nowych kanałów komunikacji, miliony komunikatów. To jest to, co czyni nasz zawód tak fascynującym. Po tych wszystkich latach w P&G dziś jestem tak samo pełna entuzjazmu i ciekawości, jak pierwszego dnia pracy. I jak pan powiedział: liczba tych wszystkich technologii, narzędzi, kanałów wydaje się być nieskończona – co jest niezwykle inspirujące. Ale jednocześnie to podnosi poprzeczkę, gdy chodzi o kreatywność i umiejętność rozumienia konsumentów. Nie chodzi o to, jak dobry jesteś w posługiwaniu się technologiami, lecz o to, jak dobrze rozumiesz ludzi i jak dobrze spełniasz ich potrzeby. My skupiamy się na tym, by uzyskać naprawdę dogłębną perspektywę ich potrzeb, przekuwamy je w kreatywne pomysły, a poprzez marki – Always, Pampers, Ariel – nawiązujemy z nimi interakcje. Zna pan markę Always?
Ba, w Polsce to legenda.
Always od czterdziestu lat nie jest wyłącznie kolejnym produktem. W ślad za nim szło wsparcie dla dziewcząt i kobiet. Co roku staramy się dotrzeć do dziesiątków milionów kobiet na całym świecie, by zrozumieć ich potrzeby – nie tylko te fizyczne, ale i psychiczne, ich emocje. Dwa lata temu nasi researcherzy doszli do wniosku, że ponad połowa dziewcząt wraz z osiągnięciem dojrzałości traci pewność siebie. I większość z nich jej już później nie odzyskuje... 72 proc. dziewczyn czuje się ograniczone przez normy społeczne, które dyktują im, co powinny robić, a czego nie. Siedem na dziesięć dziewczyn uważa, że to właśnie normy narzuciły im pewien stereotyp.
I?
Uznaliśmy, że nie chcemy tego akceptować. Zatem co robi lider rynku, taki jak Always? Myśli o tym, co można zrobić, by one tę pewność siebie odzyskały. Z naszych doświadczeń wynikało, że jednym ze sposobów, by to osiągnąć, jest zmienić percepcję wszystkiego, co młoda dziewczyna robi – z negatywnej na pozytywną. Przed przeprowadzeniem kampanii tylko 19 proc. dziewczyn miało pozytywne skojarzenia z wyrażeniem „jak dziewczyna”. Po jej obejrzeniu ta liczba wzrosła do 76 proc. W ślad za tą refleksją poszły kolejne kampanie z serii LikeAGirl – jak choćby Unstoppable czy Girl Emojis, a obecnie #PlayLikeAGirl, która zachęca – w ramach naszego partnerstwa z ruchem olimpijskim – do aktywnego uprawiania sportu. Wszystkie te kampanie wspieramy, oczywiście, działaniami przy użyciu Facebooka czy Snapchata.
Niezaprzeczalnie jest w tym pewna filozofia. A dlaczego P&G podkreśla, że pod względem kreatywności konkuruje z wielkimi koncernami IT, a nie innymi gigantami rynku dóbr konsumpcyjnych?
Jesteśmy jednym z liderów rynku produktów konsumpcyjnych: codziennie docieramy do czterech i pół miliarda konsumentów, tylko w Europie Środkowej to 80 milionów ludzi na dziewięciu rynkach. A jednocześnie pod względem kreatywności – sztuki łączącej twardą, mierzalną wiedzę z wyczuciem emocji – mierzymy się z takimi samymi wyzwaniami, jak firmy z najbardziej wyrafinowanych branż świata. Konsument chce, by brand docierał do niego w zaskakujący sposób, a interakcje z marką odbywały się w obszarze istotnym z punktu widzenia jego potrzeb – nie tylko z poziomu używania produktu, ale także w szerszym kontekście. To dlatego z dziewczynami rozmawiamy o pewności siebie w AlwaysLikeAGirl, a z przyszłymi mamami o macierzyństwie w kampanii Pampers „Pierwsze Chwile”.
Fundament pozostaje więc ten sam, ale kluczem do utrzymania pozycji rynkowej staje się zrozumienie klienta, język komunikowania się z nim, podejście do niego.
Tak i nie. To narzędzia się zmieniają, ale podejście pozostaje to samo: próba zrozumienia jego potrzeb towarzyszy nam od pierwszej globalnej kampanii kilkadziesiąt lat temu. Wtedy w strukturze firmy pojawił się departament badań konsumenckich. Innymi słowy, zawsze chcieliśmy rozumieć konsumenta, ewoluowały sposoby, by to osiągnąć. Zawsze rozmawiamy z użytkownikami naszych produktów. Od lat pytamy, czego potrzebują jej włosy, albo – co jest „najlepsze dla mężczyzny”.
A jak to się przekłada na kampanie reklamowe?
Kampanie powinny być świeże, zaskakujące i adekwatne do potrzeb klientów. Są jak płótno, na którym zilustrowana jest idea kreatywna marki – wsparcie dziewcząt w kwestii pewności siebie w trakcie dojrzewania czy mocne włosy, które dają kobietom także tę wewnętrzną moc... Mamy nowe technologie, narzędzia, kanały, trendy – i na początku uczymy się ich, eksperymentujemy. Ale podchodzimy do nich z rozwagą. Zdarza się, że robimy krok w tył, spoglądamy na strategiczne fundamenty naszej firmy, jej filozofii i... tworzymy kawał świetnej, pełnej znaczenia reklamy.
A ja myślałem, że konsument ma dziś dosyć reklamy. Unika jej, nie wierzy w jej przekaz.
Niewątpliwie, liczba takich komunikatów rośnie. Rośnie też ilość interakcji z konsumentem. To w oczywisty sposób podnosi presję na kreatywność. Jeżeli ktoś chce wybrzmieć w tym natłoku treści – musi mieć precyzyjnie dobrany komunikat. Myślę, że w tym właśnie tkwi sukces kampanii LikeAGirl. Krótki, skoncentrowany, precyzyjnie określony przekaz. Świetny przekaz miała także kampania Ariel #Share The Load w Indiach, która zwraca uwagę na to, że mężczyźni powinni dzielić z kobietami trudy prania. Konsumenci chcą takich reklam, bo mają one swój cel, mają misję. Oczywiście, są komunikaty, które nam przeszkadzają, i takie, które wywołują zainteresowanie i zaangażowanie. Trafieniem w głęboko zakorzenioną potrzebę lub celem, który chcą osiągnąć. Dobra reklama wzrusza ludzi – sprawia, że się śmieją, płaczą, złoszczą albo są dumni. Albo inspiruje do działania. Takie właśnie kampanie chcemy robić.
Badania Always nad Dojrzewaniem i Pewnością Siebie były prowadzone również w Polsce. Wynika z nich, że:
- średnio w wieku 17 lat w okresie dojrzewania 35 proc. dziewcząt porzuca uprawianie sportu
- 80 proc. dziewcząt, które rezygnują ze sportu w okresie dojrzewania, czują, jakby nie przynależały do świata sportu, a jedynie 54 proc. spośród tych, które kontynuują uprawianie sportu, czuje, że do niego przynależą
- 43 proc. dziewcząt czuje, że otoczenie nie pomaga im w powrocie do aktywności fizycznej
- trzy najważniejsze korzyści z zaangażowania w sport, według dziewcząt, to: umiejętność pracy w zespole, przynależność do grupy oraz wzrost pewności siebie.
Badania przeprowadzone w Polsce dodatkowo wykazały, że trzy na cztery dziewczęta dorastają bez kobiecych wzorów do naśladowania w sporcie.
„Ludzie są w stanie wydobyć ideę z otoczenia”, jak to określił Marc Pritchard. Co charakteryzuje więc kreatywnego marketera?
Połączenie doskonałości posiadanej wiedzy i zrozumienia ludzi, pozwalającego na przekształcenie wiedzy w język, który będzie wyjątkowy i atrakcyjny. Połączenie umiejętności analitycznych i talentu do aktywnego słuchania ludzi.
Hm, myślałem, że wiedza o Facebooku.
Media społecznościowe są ważne, bo są jednym ze sposobów na to, by uzyskać wgląd w świat konsumenta: jego poglądy, rozmowy, poczucie humoru. Pozwala ocenić, czy to, co chcesz przekazać, jest adekwatne do tego, co myśli audytorium.
Ale to wszystko podlega nieustannym zmianom. Kiedyś liczyły się rozbuchane kampanie za miliony dolarów, teraz użytkownicy YouTube'a lubują się w niedoskonałych, na poły amatorskich klipach, a ci z Instagrama – w niewyraźnych zdjęciach.
Autentyczność, tak chyba moglibyśmy to nazwać. Coś, co można uchwycić, jeśli posiada się umiejętność słuchania ludzi.
Ale to nie znaczy, że koncentrujemy się na gonieniu za tymi zmianami. Śmiem twierdzić, że fundamenty naszych działań pozostają te same. Staramy się zrozumieć naszą markę. Kraj, w którym działamy. Chcemy wiedzieć, jakie zmiany przyniesie nasz produkt. Jak wejść w interakcję z konsumentami – z tym produktem, w tym miejscu, za pomocą takich a nie innych narzędzi. Wierzymy, że jesteśmy firmą, za którą stoją marki – marki, które wpływają na życie naszych konsumentów. Marki są naszą wartością i walutą.
A propos wartości: „odkrywajcie, co marka może uczynić dla społeczeństwa, środowiska, w sprawach kulturowych”...
Tak, poprzez marki staramy się wpływać na otoczenie. W jednym z badań odkryliśmy wysoki poziom obaw o zużycie prądu i wody przy praniu. Nasze badania wykazały także, że z całego procesu prania, największy wpływ na środowisko ma energia używana do podgrzewania wody. To zainspirowało nas do takiej modyfikacji formuły proszku, by przynosiła optymalne efekty również w czasie prania w zimnej wodzie. Na tym skupiliśmy się więc w naszych działaniach marketingowych – pokazaliśmy konsumentom korzyści dla środowiska i dla nich samych. Słuchając konsumentów staramy się określić przede wszystkim, co jest dla nich ważne.
Wartości stają się ważne również dla pracowników. Coraz częściej słyszymy, że millennialsi chcą pracować w firmach mających – poza osiąganiem zysków – jakiś rodzaj misji.
Co roku badamy aspiracje studentów, to, jak wybierają pracodawców. I tu, w Polsce, np. największe znaczenie mają możliwości robienia kariery i rozwoju, zdobywania wielorakich doświadczeń. Staramy się być wyjątkowo wyczuleni na te potrzeby i dostosowywać się do lokalnych warunków.
Czy proces rekrutacji również różni się w zależności od kraju?
Nie, pozostaje ten sam. Różnią się powody, dla których chętni aplikują. Ja zresztą, po wielu latach pracy w P&G, wciąż jestem osobiście zaangażowana w rekrutację. I mam jedną zasadę: zawsze, gdy rekrutujesz, powinieneś postępować tak, jakbyś miał wybrać następnego prezesa. To działa w obie strony: wśród najważniejszych decyzji, jakie podejmują liderzy biznesowi, są decyzje rekrutacyjne.
A jak przyciągnąć najlepszych?
To bardzo dobre pytanie. To, co mnie fascynuje i wciąż inspiruje, to kombinacja dyscypliny modelu biznesowego oraz przywództwa. Kto chce pozyskać wyjątkowe umiejętności – będzie miał szanse osiągnąć to w P&G. A kto chce działać, sprawiać, by „rzeczy się stawały” – znajdzie to u nas. Ważne jest też to, że od pierwszego dnia w firmie jesteś odpowiedzialny za to, co robisz: samodzielnie prowadzisz projekty. Poza tym... No cóż, P&G działa na skalę światową, ma niezliczoną liczbę zadań, potrzeb i możliwości [śmiech].
Jest coś charakterystycznego w procesie rekrutacyjnym P&G?
Dogłębność i poważne podejście. Do ludzi – z którymi chcemy bardzo otwarcie rozmawiać – i do tego, co chcemy razem z nimi potem robić w firmie.
Jak następne generacje – millennialsi czy pokolenie Z – zmienią reguły w biznesie? Mówi się, że ich oczekiwania, filozofia życiowa, wartości mogą kompletnie zmienić współczesne modele biznesowe.
I na to liczymy. Liczymy, że millennialsi zmodernizują nasz model biznesowy: że pozostaniemy na czasie, otwarci na nowe idee, nowe technologie. Gdy zaczynamy bowiem eksplorować nowe idee, nadchodzi moment, w którym trzeba do nich dostosować model biznesowy. Jeżeli przegapimy ten moment, będzie za późno. Oczekujemy, że millennialsi pomogą nam utrzymać się w globalnej czołówce. Następny prezes, pamięta pan?
Napisz do autora: mariusz.janik@innpoland.pl