Pracownicy coraz mniej przychylnym okiem patrzą na menedżerów, którzy występują wyłącznie w roli nadzorcy. Im młodsi, tym bardziej przekonani, że mogą nadzorować się sami – za pomocą nowych technologii lub w ramach współpracy zespołowej. Dla nich szef ma być autorytetem: mentorem, który wskaże drogę, będzie wzorem do naśladowania, mistrzem. Co ciekawe, jak wynika z badań przeprowadzonych na zlecenie ANG Spółdzielni Doradców Kredytowych przez Maison & Partners, już co piąty pracownik nad Wisłą twierdzi, że ma takiego szefa. A inni zaczynają się za takimi rozglądać. O to, kiedy polskimi firmami będzie rządzić nowa generacja menedżerów, pytamy Jacka Santorskiego.
REKLAMA
Co piaty Polak ma już szefa, który jest dla niego autorytetem. A kolejni takich szukają...
Rzeczywiście, w ciągu ostatniej dekady – niekoniecznie ze względu na kryzys 2008 roku – zaczął się odwrót do metod kija i marchewki, swoją drogą – bardzo kosztownych, na rzecz budowania zaangażowania pracowników i morale zespołu. Taki proces wymaga zresztą pewnych przywódczych umiejętności, innych niż tradycyjne atrybuty władzy. Polska wyjątkowo stała się zieloną wyspą, mając jeszcze firmy o kulturze i strukturze folwarcznej.
I co? Folwark dawał radę.
W ekonomii nisko rosnących owoców – kiedy konkurowało się ilością i ceną – ta folwarczność, hierarchiczna i apodyktyczna, czy to małej firmie czy korpofolwarkowi, wystarczała. Ale kiedy okazało się, że trzeba konkurować jakością, synergiami, lojalnością klientów – trzeba było budzić w ludziach inny rodzaj nastawienia, inny rodzaj relacji z otoczeniem, co wymaga zmiany relacji zewnętrznych i innego rodzaju przywództwa. Gdzieś od dekady zaczyna się więc budzić zapotrzebowanie na tzw. przywództwo transformacyjne.
Czyli?
Szef ma być bardziej obecny i bardziej autentyczny w relacjach z podwładnymi. A żeby móc sobie pozwolić na bycie sobą w roli przełożonego, trzeba być kimś. Bo będąc sobą – ale wewnętrznie niespójnym i pogubionym – ludzie to rozliczą.
Jakoś nie widać, żeby menedżerzy masowo nabierali osobowości i charyzmy.
Trend jest. Jakiś czas temu robiliśmy takie badanie realizowane poprzez platformę PARP – na temat tego, jak odbierani są liderzy z punktu widzenia tego, czy są forsujący czy angażujący. Forsujący to byli ci tradycyjni; angażujący – ci obecni, w dialogu, merytokraci. Okazało się, że już 60 proc. liderów uświadamia sobie, że warto mieć taki pierwiastek. 20-30 proc. próbuje go realizować, druga połowa nie wie, jak to zrobić. Więc można powiedzieć, że polskie przywództwo w biznesie się transformuje.
Gdzie?!...
W ostatnich latach np. w spółkach Skarbu Państwa. Aczkolwiek tak się stało, że w tej chwili większość kadry, która została przeszkolona w stronę tworzenia takich zdemokratyzowanych relacji, została dla tych organizacji stracona. W tym przypadku doszło więc do uwstecznienia. Ale generalnie trendu nikt i nic nie zatrzyma. Dziś większość szefów, prezesów, dyrektorów generalnych czuje i wie, że trzeba być angażującym liderem. A kierownicy średniego szczebla muszą się nauczyć rozwiązywać dylemat: czy jestem szefem, czy dobrym kolegą.
No właśnie. Autorytet to ma być dobry tatuś czy surowy ojciec?
Właśnie w modelu folwarcznym był taki podział ról. Model autorytetu, jakiego potrzebują millenialsi, to merytokrata. Empatyczny, wyluzowany, otwarty. A jednocześnie stosujący jasne standardy, wymagania. To musi być ktoś spójny wewnętrznie: być skuteczny, coś wiedzieć, mieć wartości, czegoś się trzymać.
Millenialsi. A ich cokolwiek w ogóle obchodzi?
O nich się opowiada legendy – że krnąbrni są; przychodzą do pracy, kiedy chcą, i tak samo wychodzą. Tylko, że oni – w tym czasie, kiedy są w pracy – robią tyle, ile inni w dziewięć godzin. Bo są strasznie zdolni, nie mają kompleksów, jeżeli chodzi o technologie. Szukają kogoś, kogo mogą uznać za autorytet, taki naturalny i autentyczny, niezadekretowany. Ich znacznie mniej interesuje kasa: to jest to „collect moments not things”.
Badanie Work Service już rok temu pokazało, że jest w Polsce grupa dobrze zarabiających dwudziestoparolatków, górą trzydziestolatków, którzy szykują się do emigracji. 6 proc. osób z tej grupy wiekowej. Ich emigracja nie była wyłącznie zarobkowa – to ludzie, którzy mieli tu pracę. A pytani, czego szukają za granicą, odpowiadali - „szacunku”. Pracy, w której – wiadomo – będą eksploatowani, ale będą mieć taki kontakt z szefem, że będą wiedzieć, w imię czego. Chodzi zatem o szacunek, nowoczesne przywództwo, pracę zespołową.
„Harvard Business Review” niedawno prognozował, że znikną menedżerowie średniego szczebla. Zostaną prezesi-kumple i ich (współ)pracownicy.
Jeżeli struktury się spłaszczają, przestaje być potrzebny ten średni szczebel. Z drugiej strony: dendryt zamienia się w zazębiające się kręgi. Tam, gdzie kręgi się przecinają, tam potrzebni są liderzy, menedżerowie projektów, koordynatorzy, To nowa rola kierowników średniego szczebla.
Fajnie, ale jak żyć z wolnością, której się nigdy wcześniej nie doświadczyło?
Rzeczywiście, dysponujemy już doświadczeniami kilku polskich firm, które chciały przejść z systemu folwarcznego do modnego i wyidealizowanego dziś – turkusowego. I musiały się cofnąć, zrezygnować z wprowadzania struktur ahierarchicznych i poziomych, bo okazało się, że nawet 20-latkowie mają nawyki wyniesione nie wiadomo, skąd: ze szkoły, kościoła, domu, otaczającej kultury, polityki pełnej partii wodzowskich. Nie umieli się odnaleźć bez szefa, jak mawiają górale: jak nie ma gazdy, gupi kozdy. Konieczne okazało się wprowadzenie jednak jakichś menedżerów średniego szczebla, szkolenie liderów, by zmieniali styl pracy – ale z autokratycznego na absolutyzm oświecony.
To ile nam zajmie taka transformacja warunków pracy, by budzić się w świecie turkusowych firm? Pokolenie? Dekadę?
Kiedyś mierzyliśmy czas na generację, dziś na dekady. Na pewno ten pożądany przez tak wielu Polaków polityczny zwrot w stronę zachowawczą i neokonserwatywną wpłynie też na zachowanie hierarchicznych strukturalnych systemów. Ale do zmian dojdzie, myślę, że najpóźniej w ciągu dekady. Za pięć czy siedem lat będziemy pracować może nie w takich firmach, jak w Holandii, ale bardzo podobnych.
Złośliwie powiem: chyba jak pojedziemy sobie tam popracować.
Albo, jak stamtąd wrócimy. Ruch jest w obie strony. Niedawno rozmawiałem z takim menedżerem i specjalistą, który pracował rok w Danii. Mówił: „po pierwszych trzech miesiącach strasznych starań, szef wciąż mnie nie wzywał do siebie. Za to przyszedł do mnie, siadł na biurku. Myślę: co takiego zawaliłem? On mówi: świetnie się z tobą pracuje, ale mam jedno zastrzeżenie. Pytam: jakie? Odpowiada: nie dostałem od ciebie feedbacku. Przyjechałeś tu z innego kraju, innej kultury, z innym doświadczeniem. Pewnie masz wiele ciekawych pomysłów, co w naszej firmie źle działa, co można zrobić inaczej. I nie dałeś mi feedbacku”.
Po roku on wrócił do Polski, przyszedł do podwładnych i mówi: chcę od was feedbacku. A oni pomyśleli: po...ało go. Nikt nie wiedział, co się dzieje. Musiał im wyjaśnić, że rzeczywiście czeka na ich sugestie, rady, pomysły. Wszystko nieuchronnie będzie się zmieniać w tę stronę, również dzięki podróżom – tam i z powrotem.
Dziękuję za rozmowę.
Jacek Santorski – polski psycholog, publicysta, przedsiębiorca. Współtwórca i dyrektor programowy Akademii Psychologii Przywództwa.
Napisz do autora: mariusz.janik@innpoland.pl
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!