Reklama.
Reklama.
Reklama.
„Wszyscy dziś mówią o transformacji, którą my przeszliśmy trzy lata temu”. Oto najlepszy dom mediowy w Polsce
To już oficjalne: Dom Mediowy Roku to Value Media. Prestiżową nagrodę przyznawaną przez redakcję „Media & Marketing Polska” po raz pierwszy otrzymała niesieciowa agencja zbudowana od podstaw w Polsce. Założyciele Value Media postanowili pokazać, że mogą więcej niż branżowi giganci, a przy tym potrafią zachować niezależność. Historię sukcesu opowiada nam Kamil Wiszowaty, dyrektor zarządzający.
Reklama.
„Najlepszy dom mediowy roku”. Trudno chyba o większą satysfakcję dla ludzi, którzy stworzyli firmę od podstaw, prawda?
Rzeczywiście, choć już w zeszłym roku dostaliśmy wyróżnienie jako najlepszy niezależny dom mediowy na rynku. No cóż, w zeszłym roku byliśmy niezależni, a teraz jesteśmy domem mediowym roku i... nadal jesteśmy niezależni [śmiech]. A na poważnie: fakt, że po raz pierwszy ten tytuł trafi do niezależnej agencji, pokazuje, jak zmienia się rynek i że dziś liczy się zupełnie co innego niż kilka lat temu.
Co innego, czyli co konkretnie?
Do tej pory panowało – wciąż zresztą silne – przekonanie, że „duży może więcej”. Że liczy się to, iż agencja jest duża, stoi za nią wielu klientów, a budżety są gigantyczne. Tymczasem realia są dziś inne: dla wielu klientów i mediów nie ma znaczenia, jak dużymi budżetami obraca agencja i ilu ma klientów, a raczej to, ile wydaje pojedynczy klient. Na znaczeniu zyskały media, w których nie uzyskuje się rabatów, lecz uczestniczy w aukcyjnych modelach sprzedaży, jak w przypadku Google czy Facebooka. Zaczynają się zatem liczyć inne kompetencje domu mediowego, wiążące się też ze specyfiką opartą na niesieciowości.
Cóż takiego wyjątkowego jest w niesieciowości?
To, co za nią stoi: wolność „od” i „do” wszystkiego. Nie ma centrali nakazującej określone sposoby funkcjonowania, szybko i samodzielnie podejmujemy decyzje, co pozwala od razu realizować najlepsze dla klienta decyzje. Jeżeli uznamy, że pojawił się jakiś nowy i ważny dla nas trend, co oznacza konieczność inwestowania w nowe kompetencje albo nową technologię – to nie obowiązują nas żadne centralne dyspozycje. Liczy się szybkość podejmowania właściwych decyzji.
To, o czym dziś szumi cały rynek – cyfrowa transformacja, łączenie wszystkich usług – my przeprowadziliśmy już trzy lata temu. Innym agencjom pozostaje mówić, że stają się bardzo „digital”, że mają kompetencje w zakresie transformacji i same się transformują.
W sensie zakładania profilów na Snapchacie?
Coś w tym stylu. Teraz wszyscy dużo mówią o Snapchacie i Twitterze. Są też inne buzzwords: big data czy właśnie digital transformation. Z naszej perspektywy, to historia – my się wywodzimy ze świata cyfrowego. Nie przechodzimy transformacji, bo od zawsze funkcjonujemy w formule i realiach, do których transformuje się obecnie reszta branży. Od początku byliśmy skoncentrowani na „digital”: na myśleniu o komunikacji w kategoriach interaktywności i mierzalności. Większość domów mediowych do niedawna myślała w kategoriach offline i dziś może zatrudniać specjalistów, ściągać technologie, ale jeszcze długo będzie działać zgodnie z filozofią opartą na założeniach powstałych w czasach offline.
Niby dlaczego?
Dlatego, że trudno zmieniać nawyki, kiedy szefowie zespołów czy management wywodzą się z innego myślenia. U nas pięć na sześć osób w zarządzie wywodzi się ze świata „digital”. W klasycznych domach mediowych proporcje są dokładnie odwrotne.
Mam jednak wrażenie, że to nie tylko zasługa filozofii, ale też wielu dużych klientów, którzy uważają offline za priorytet. Mylę się?
Chwileczkę, to nie tak, że offline jest nieważny, albo że my tak uważamy. Wręcz przeciwnie, z badań wynika, że telewizja ma się dobrze, ostatnio nawet lepiej niż wcześniej. Mamy też kompetencje z zakresu prowadzenia kampanii prasowych, radiowych czy telewizyjnych. I uważamy, że w wielu przypadkach może być ona efektywniejsza niż w „digitalu".
Chodzi jednak o to, że prawdziwa rywalizacja o konsumenta – przestrzeń, w której buduje się przewagę konkurencyjną, to dziś internet. I to nie tak, że inne domy mediowe nie chcą tego robić. Problem raczej w tym, że by budować – swoją czy klienta – przewagę w „digitalu”, trzeba to robić na zaawansowanym poziomie. Czuć i odpowiadać na wszystkie trendy; mieć narzędzia i specjalistów; budować system działania, który będzie w tych cyfrowych realiach efektywny. To, że klienci nie mogą znaleźć tych kompetencji w tradycyjnych domach mediowych można było dostrzec, choćby obserwując wysyp agencji SEM, performance, czy social media.
Czyli jednak to konsument wymusza tę transformację?
Tak i wymusza tę transformację na klientach, których w Value Media mamy dwa rodzaje. Jedni to digital natives – tacy, którzy uważają, że to główny – jeśli nie jedyny – kanał, jaki powinien być. To głównie klienci z sektora e-commerce i inni, którzy są zdania, że nie trzeba wydawać pieniędzy na telewizję, żeby dotrzeć do swojej grupy docelowej. Sami mają zaawansowane kompetencje w świecie cyfrowych technologii i mają wysokie wymagania wobec agencji, która miałaby ich obsługiwać. Oczekują kompleksowego spojrzenia na swój biznes i podobnie holistycznej oferty na najwyższym możliwym poziomie.
I jest druga grupa klientów, która wychodzi z założenia, że w telewizji trzeba być, ale przewagę buduje się dziś „w digitalu”. Oni wiedzą, że telewizję zrobimy im tak samo dobrze, jak inni, a „w digitalu” nie mamy sobie równych – więc jesteśmy pożądanym partnerem. Tych drugich mamy coraz więcej. Co nie oznacza, że budżety się zmieniają – offline wciąż bywa znacznie wyższy niż budżet na online. To oznacza zmianę świadomości i hierarchii priorytetów.
No dobrze, a zdarzają się jeszcze klienci, którzy mówią „e, online, to dla moich dzieci raczej”?
Nam już nie. Nie wiem, czy są jeszcze tacy na rynku. Online to już nie jest wisienka na torcie czy kwiatek do kożucha.
Podkreśla pan niesieciowość Value Media. Ta niezależność to jednak ryzyko – a jak pogorszy się koniunktura? Za oddziałem zawsze stoi centrala. Nie czułby się pan pewniej, gdybyście też byli częścią jakiejś globalnej sieci?
Budowanie niezależnej firmy w tej branży na pewno nie jest łatwe, dziesięć lat temu nikt nie dawał nam większych szans. Ale z tego kompleksu małej firmy zbudowaliśmy przewagę: nie stała za nami siła i rozpoznawalność globalnego brandu, dlatego musieliśmy się starać bardziej niż inni i oferować więcej – żeby ktokolwiek zechciał nas choćby zaprosić do przetargu. Do dziś nam to myślenie zostało. Staramy się bardziej.
I nie po to wychodziliśmy z korporacyjnych struktur i ograniczeń, żeby do nich wracać. Zna pan tę śpiewkę: „tego nie możemy”, „na to nie zgadza się centrala”, „jeszcze nie możemy się na to zdecydować”, „takiej decyzji nie możemy w tej chwili podjąć”...
...wystarczy! [śmiech]
Zbudowaliśmy taką pozycję, która sprzyja nam i modelowi odwrotnemu do sieciowości. Bycie w sieci ma swojej atuty – choć z tym bezpieczeństwem finansowym bym nie przesadzał – agencja może dostać klienta z centrali, ma dostęp do rynków zagranicznych. To ostatnie było dla nas jedyną rzeczą, której nam brakowało – gdy mamy klienta z Polski, który chciałby działać na innych rynkach. Ale i nam się udało rozwiązać ten kłopot: mniejszościowe udziały w Group One kupiła (również niezależna, zachowująca właścicielską strukturę) niemiecka grupa komunikacyjna Serviceplan. Jesteśmy więc niezależni, ale mamy wyjście na 35 zagranicznych rynków poprzez tę sieć. A także okazję do wymiany ludzi, know-how, współpracy z klientami na innych rynkach. Dzięki temu wśród klientów Group One znalazło się BMW, a nasi pracownicy pojadą na staże do Dubaju, Mediolanu czy Paryża.
A co z tą decyzyjnością, która tak kuleje w korporacjach?
Jeżeli dziś używamy jakiegoś narzędzia, a jutro uznamy, że jest lepsze – jesteśmy w stanie w ciągu jednego dnia pójść do klientów, uzgodnić z nimi zmiany i je wprowadzić. W innych agencjach to niemożliwe.
Tak było z Martą Łysiak, która była CEE Strategic Partner Manager w YouTube, a która ma teraz budować u nas, w Group One zupełnie nowe kompetencje. Nie musiałem tworzyć biznesplanu, rozpisywać scenariuszy strategicznych czy inwestycyjnych. Spotkałem się z szefami Group One, powiedziałem im, że potrzebujemy tych kompetencji, że nasi klienci ich potrzebują, a oni się ze mną zgodzili. Następnego dnia już omawialiśmy z Martą, jak będziemy budować ten biznes. Żadna agencja sieciowa nie jest w stanie reagować w takim tempie.
Czym Value Media potrafi przekonać kandydata do pracy? Dlaczego pan przyszedł do tej firmy?
Gdy przechodziłem do Value Media, firma istniała może półtora roku. Przechodziłem z największego wtedy domu mediowego w Polsce. Wiele osób pytało mnie wtedy: „po co ci to? Pracujesz w największej firmie w branży, masz największych klientów, najbardziej spektakularne budżety, ogromne obroty, a idziesz do jakiejś firmy-krzaka?”
A ja po prostu czułem, że nie chcę być w firmie, w której są jakieś „szklane sufity”. Może nie w sensie możliwości awansu, ale możliwości zmieniania rzeczy ważnych z perspektywy klienta. No i liczą się ludzie. W firmie spędzamy nierzadko więcej czasu niż w domu i jest szalenie istotne, z kim się pracuje, jaki panuje klimat. I mimo że zatrudniamy już dwieście osób, to wciąż daleko nam do korpoklimatu z Mordoru.
Pamięta pan swojego pierwszego klienta?
Oczywiście. Nazwa.pl – do dziś z nią pracujemy. I NEO24, firmą, z którą już nie pracujemy, ale współpracujemy przy rozmaitych przedsięwzięciach z Maćkiem Idzikowskim, który zakładał NEO24. Oczywiście, nasze portfolio w 2017 r. to już zupełnie inna sprawa, jest w nim sporo dużych klientów, bardzo silnych marek jak L’Oréal, Adamed czy Hochland – ale nadal nie mamy jakiegoś przeświadczenia, że ważni są tylko duzi klienci. Z małymi klientami też fajnie się pracuje – często możemy robić coś, co nas rozwija.
Pytałem o to nieprzypadkowo. Pierwsi klienci, idąc do debiutantów na rynku, podejmowali ryzyko. Nawet niższa cena nie zrekompensuje sknoconego przez firmę projektu.
To ryzyko nie było aż tak wielkie. Na początku walczyliśmy o mniejszych klientów, lekceważonych przez agencje sieciowe. Np. tam obsługiwali ich najmniej doświadczeni pracownicy. U nas do każdego klienta wychodził świetny fachowiec, co robiło wrażenie. Na poziomie merytorycznym, jakościowym i kosztowym dostawali od nas znacznie więcej. Z czasem zaczęły do nas przychodzić duże firmy – i są tacy klienci, których przyjście do nas było dla firmy „krokiem milowym”. Jednym z nich było swego czasu PKO, duży publiczny przetarg, który udało nam się wygrać. Innym jest niedawno pozyskana firma L'Oréal – podejrzewam, że niesieciowe agencje obsługujące tego giganta w Europie dałoby się policzyć na palcach jednej ręki. Jestem w stanie wyobrazić sobie, że w Paryżu ktoś mówi: „a w Polsce obsługuje nas Value Media”, a ktoś inny na to: „a co to jest?”.
Korporacje i sieci mają środki i możliwości, żeby na bieżąco śledzić zmieniający się świat „digital”: technologie, media, zachowania użytkowników. Jak wy je śledzicie?
Cóż, kiedyś do zaplanowania kampanii online wystarczyła jedna osoba – tu mogę się zgodzić. Realizacja kampanii „w digitalu” to dziś zadanie o wiele bardziej kompleksowe niż w przypadku mediów offline, dzisiaj potrzeba do tego zadania kilkunastu specjalistów z rozmaitych dziedzin – tu też się mogę zgodzić.
Ale z tą przewagą korporacji to bym nie przesadzał. My blisko współpracujemy z globalnymi graczami, często tymi, którzy zmiany inicjują – jak Facebook, Google czy DoubleClick. Koncentrujemy się na tym, by śledzić te nowinki i być pierwszymi, którzy je testują. Z drugiej strony współdziałamy ze start-upami i środowiskami, które błyskawicznie reagują na zmiany na rynku i mają świetne, inspirujące pomysły. Śledzimy trendy zagraniczne, jesteśmy na 35 rynkach zagranicznych, również tych lepiej rozwiniętych od polskiego. Jesteśmy na konferencjach czy wydarzeniach branżowych. Nie wiem, w czym korporacje miałyby być lepsze od nas.
A klienci? Ich też obserwujecie?
Oczywiście. Klienci to źródło inspiracji. Przecież innowacje powstają w odpowiedzi na ich potrzeby czy problemy biznesowe, o których nam opowiadają. Sporo energii wkładamy w to, by dokładnie poznać te potrzeby i problemy. I warto to robić, bo w efekcie podnosi to nasze kompetencje.
Reklama.