Partner biznesowy nie zapłacił mu 80 proc. umówionej kwoty. Inny naciskał na szybką premierę gry, która nie była dopracowana. Potrzeba było kilku bolesnych lekcji, by Paweł Marchewka z Techlandu wziął na siebie całą odpowiedzialność za wydawanie tworzonych przez jego firmę gier.
Jest na 10. miejscu listy najbogatszych Polaków 2020 roku Forbesa, a jego majątek szacuje się na 3 mld zł. Od blisko 30 lat stoi na czele Techlandu, który aktualnie pracuje nad grą „Dying Light 2”. Jej budżet ma wynosić nawet 100 mln dolarów.
W rozmowie z INNPoland.pl Paweł Marchewka opowiada jednak nie o spektakularnych sukcesach, a o porażkach i lekcjach, które z nich wyciągnął. O problemach z partnerami biznesowymi, przyczynach klapy swoich projektów i „prostym myśleniu” przy prowadzeniu biznesu w latach 90.
Początki Techlandu
Czego o biznesie nauczył się osiemnastoletni Paweł Marchewka, gdy kupował gry na giełdzie we Wrocławiu i sprzedawał je potem w Ostrowie Wielkopolskim?
To było tak dawno, że ledwo pamiętam. Na pewno nauczyłem się wtedy, żeby kupować taniej, a sprzedawać drożej. Lepiej nie robić tego w drugą stronę (śmiech). I do dziś wiem, że dbanie o koszty jest bardzo ważne.
To był inny biznes, bardzo prosty. A w Polsce było wtedy dużo mniej możliwości. Dużo ważniejszy był nieco późniejszy okres, gdy zaczęliśmy w Techlandzie robić pierwsze gry.
„Prawo Krwi”, wasza gra z 1995 roku, nazywana była „polskim Mortal Kombat”. O „Exterminacji” z 1999 mówiono, że to “polski StarCraft”. Stworzenie czegoś oryginalnego było zbyt ryzykowne?
My wtedy zupełnie nie wiedzieliśmy, jak się zabrać za zrobienie gry komputerowej. A żeby jeszcze równocześnie, tak jak Hideo Kojima w tamtym czasie, stworzyć nowy gatunek, to już w ogóle było nie do pomyślenia.
Dlatego szliśmy przetartymi już przez innych ścieżkami. Wiedzieliśmy, że są strategie. Chcieliśmy więc zrobić po prostu polską, dobrą strategię, która mogłaby konkurować z Zachodem.
Były też bijatyki. Graliśmy w nie, lubiliśmy je. I myśleliśmy, że je rozumiemy. Dziś wiem, że to nie takie proste. Wielu ludzi, gdy czyta dobrą książkę, myśli że też może taką napisać. Przecież przeczytali wcześniej 100 książek. I choć się mylą, to pisząc swoją książkę czegoś się po drodze nauczą. Choćby tego, że nie jest to takie proste (śmiech). Ale czegoś innowacyjnego, interaktywnej książki, raczej za pierwszym podejściem nie zrobią.
Dziś jest już zupełnie inaczej. Techland eksperymentuje ze znanymi gatunkami, idzie do przodu.
To jak w latach 90. podejmowałeś decyzję o tym, jaką grę robicie jako następną?
Myślenie było takie: idziemy w ten popularny gatunek, bo lubi go wielu graczy. Nawet jeśli sprzedamy mniej niż najpopularniejsze gry, to zwrócą koszty i coś na tym zarobimy. Przyznaję, że było to proste myślenie, no i niepozbawione wad.
W popularnych gatunkach była duża konkurencja?
Tak, dokładnie. Ale z drugiej strony, jak robiliśmy “polski Mortal Kombat”, to mieliśmy zagwarantowane zainteresowanie Polaków. Wtedy nie mieliśmy jeszcze dostępu do rynku zachodniego. Myślę, że to był dobry wybór.
A Exterminacja była sukcesem?
Z Exterminacją już mieliśmy dostęp na rynki zachodnie, ale być może dlatego, że to była polska strategia, to w Polsce sprzedaliśmy relatywnie więcej.
Ale przy tym tytule mieliśmy poważne perturbacje z wydawcą. Warto wspomnieć, że sukces na Zachodzie w tamtych czasach wymagał poprawnych relacji z jakimś. Oni kupowali produkty naprawdę tanio, bo wiedzieli, że nie ma wyjścia, bo tylko oni mogą wprowadzić je do sprzedaży. A jeśli nie tworzyłeś wielkiego hitu, a my wtedy byliśmy dalecy od tego, to trafiałeś na wydawców z trzeciej ligi.
Nie postarali się przy wydaniu waszej gry?
Gorzej. Nie zapłacili nam 80 proc. ustalonej kwoty. Byliśmy w sądzie przez trzy lata. Tak się szczęśliwie złożyło, że ostatecznie odzyskaliśmy pieniądze. Ale przez te trzy lata było ciężko.
Najważniejsze lekcje
Jakie były w twojej ocenie największe porażki Techlandu i jakie lekcje z nich wyciągnąłeś?
Największą lekcją był „Call of Juarez: The Cartel” z 2011 roku. Historię zacznę może od tego, że ja jestem osobą z zasadami. Jeśli komuś coś obiecam, to tę obietnicę muszę wypełnić. To dotyczy całego spektrum biznesu i pewnie dużo ludzi to potwierdzi. Dla mnie moim klientem byli oczywiście gracze, ale przy tej grze był również partner biznesowy, w tym przypadku wydawca.
Robiliśmy co w naszej mocy, żeby zdążyć na premierę, choć wiedzieliśmy, że najlepszym wyjściem byłoby poświęcenie produkcji jeszcze więcej czasu.
Wydawca robił przedpremierowe recenzje u dziennikarzy, tak zwane silent reviews. Chodziło o to, żeby dowiedzieć się, jak gra będzie oceniana w recenzjach.
Nie spodobało nam się to, bo nasza poprzednia gra miała średnią ocen 7,7/10, a chcieliśmy robić coraz lepsze gry, a nie coraz gorsze. A oni: “no, kurcze, wiecie, to już będzie dobrze; jak będzie 7/10, to będzie w porządku”.
I w końcu dostaliśmy od nich decyzję. Kontrakt jest podpisany, więc gra ma wyjść 30 czerwca, bo będą kary, sankcje. Dopięliśmy, ile się dało, by gra wyszła w terminie. Dopełniliśmy zobowiązania wobec wydawcy. Ale gra miała średnią ocen w okolicach 5/10.
Już wtedy sobie powiedziałem, że robimy to dla graczy. Naprawdę żałuję, że nie mogliśmy dopracować gry jeszcze bardziej. Byłaby świetna, ale potrzebowała jeszcze sześciu miesięcy. I to była nasza nauczka, żeby brać całą odpowiedzialność na siebie, a nie tylko część.
Czegoś jeszcze żałujesz?
Sprawy potoczyłyby się inaczej, gdybyśmy dopracowali też „Chrome”. Tam zabrakło dwóch, trzech miesięcy.
Ale nawet pomijając kwestię terminu premiery „The Cartel”, sama próba nawiązania współpracy z zewnętrznym wydawcą była dla nas niepotrzebnym skrętem w bok. „Chrome’a” wydaliśmy sami. Nie oszukujmy się jednak - głównie dlatego, że wielcy wydawcy nie byli zainteresowani.
I cały czas próbowaliśmy się do tych dużych wydawców dostać. Do Ubisoftu, do Electronic Arts. W przypadku „Call of Juarez” w końcu nam się udało. W ten sposób zaczęliśmy robić gry na konsole, ale jednocześnie zrezygnowaliśmy z naszego wydawnictwa.
I to była zła droga, bo jednak wydawca zabiera, powiedzmy, dwie trzecie przychodów. Mało tego. Nauczyliśmy się, że znając tytuł, sami najlepiej robimy do niego marketing. Mieliśmy już wtedy kompetencje, chociażby po „Chromie”.
A czemu wasze próby wejścia na rynek cyfrowej dystrybucji nie wypaliły? Były różne podejścia: BoxOff w 2013 roku, Gemly w 2017...
Ja myślę, że nie mieliśmy ustrukturyzowanego działu odpowiedzialnego za ten obszar. To jest handel. A ja miałem zawsze serce bardziej do tworzenia produktów niż do prowadzenia platform sprzedaży.
Jeżeli chodzi o tworzenie skutecznej platformy sprzedaży jakichkolwiek gier, to jest bardzo trudne w czasach Steama.
Poza tym, potrzebne są inne umiejętności i duże nakłady. To jest rozwój sklepu, a my nie mamy aż takiej pasji do sklepu, jak do gry.
Przyjacielska rywalizacja
„Chrome” i „Call of Juarez: Cartel” nauczyły cię, że warto doszlifować grę nawet kosztem przesuniętej premiery. I to właśnie robisz z „Dying Light 2” - niedawno ogłoszono, że trafi do sklepów później, niż zakładano.
A co jeśli gra będzie miała wysoką jakość, ale mimo tego nie spełni waszych oczekiwań sprzedażowych? Masz plan na taką sytuację? Dalej będziesz chciał wypuszczać na rynek jedną dużą grę na kilka lat?
To nie będzie miało wpływu na nasze plany. Co najwyżej na plany ekspansji. Możemy być bardziej rozsądni w naszych planach rozwojowych.
W dużej mierze opieramy się na graczach, którzy kupili „Dying Lighta 1”. To oni czekają na tę grę. Jesteśmy na Steamie na trzecim miejscu, jeśli chodzi o wishlisty. Ciężko być oczywiście czegoś pewnym na 100 proc., jak w każdym biznesie. Ale słaba sprzedaż nie wpłynie drastycznie na nasze plany. Nie skasujemy drugiego projektu, który powstaje w Warszawie [gra fantasy RPG, której tytuł jest na razie nieznany - przyp. BK].
Media piszą, że jesteście drugą największą po CD Projekcie firmą tworzącą gry w Polsce. Ty na liście najbogatszych Polaków idziesz łeb w łeb z menedżerami tej firmy. Jak ta rywalizacja wygląda z twojej perspektywy?
Chyba mieliśmy taką przyjacielską rywalizację przez lata, ale na pewno nie jest to zagorzała rywalizacja. Ale przede wszystkim myślimy w Techlandzie o tym, żeby zrobić jak najlepszą grę i w ten sposób rywalizować z całym światem, a niekoniecznie z CD Projektem. Na pewno doceniam to, że są firmą, która zrobiła najlepiej ocenianą polską grę.
Ale my chcemy po prostu zrobić świetną grę, w naszym stylu. Jesteśmy w trochę innych konkurencjach. Robimy inne gry, dla nieco innej publiczności, choć oczywiście wśród naszych publiczności są grupy wspólne.
Nowa siedziba Techlandu w obiektywie INNPoland.pl
30 lat Techlandu
W przyszłym roku ważna rocznica, Techland kończy 30 lat. Wielu prezesów-miliarderów po takim czasie ucieka już w filantropię, projekty ekologiczne czy budowanie ośrodków medytacyjnych. Masz takie lub podobne plany?
Nie mam sprecyzowanych planów. Na razie kręci mnie to, co robię. To jest fajne. Poza tym, firma mnie potrzebuje, przynajmniej teraz, przy kończeniu gry. Tak przynajmniej myślę (śmiech). Teraz jest czas skupienia na wydaniu „Dying Lighta 2”.
Ale w przyszłości nie wykluczam zmian czy rozszerzenia zainteresowań (śmiech).
A teraz jesteś takim prezesem, który dużo podróżuje i rzadko bywa w biurze czy bardziej takim siedzącym w nim od 7:00 do 21:00?
Jestem gdzieś pomiędzy (śmiech). Jak jestem na wakacjach, to odpisuję na maile. Staram się być cały czas w kontakcie.
Masz jakiś szczególny osobisty cel w związku 30-leciem prezesury?
Poprowadzenie Techlandu tak, żeby powstała gra ze średnią ocen 9/10, zarówno wśród mediów, jak i graczy. To byłoby naprawdę fajne. To jest mój cel.
Autorzy artykułu:
Fot. Materiały prasowe Techland
Fot. Materiały prasowe Techland
Prawo Krwi, Exterminacja
Call of Juarez: The Cartel
Dying Light 2
Bartłomiej Kossakowski
INNPoland / Materiały prasowe
244