Reklama.
Reklama.
Reklama.
Dawanie kadrze akcji firmy może sprawdzić się w Polsce? Pytamy ekspertów
21 września 2021, 10:12·5 minut czytania
Publikacja artykułu: 21 września 2021, 10:12Akcjonariat pracowniczy, czyli dawanie kadrze opcji na akcje przedsiębiorstwa, szybko zyskuje na popularności w Stanach Zjednoczonych i w krajach Zachodu. W Polsce natomiast takie systemy ledwo raczkują, a potencjalnie środki z akcjonariatu mogłyby posłużyć nam m.in. jako emerytury. Dlaczego nad Wisłą ludzie nie wierzą w taki system? Zapytaliśmy o to prezesów, którzy dają pracownikom akcje.
Reklama.
Akcjonariat pracowniczy – teoria i praktyka
W teorii na akcjonariacie pracowniczym mogą zyskać wszyscy. Jeśli firma dobrze sobie radzi, jej akcje rosną, więc udziały pracowników warte są coraz więcej. A to z kolei dodatkowo motywuje kadrę.Z tego systemu chętnie korzystają amerykańskie firmy, zwłaszcza te z zagłębia startupów Silicon Valley. W Europie pomysł system ten również się przyjął. Jak wynika z raportu PWC, akcje swojego pracodawcy posiada co najmniej 35 proc. pracujących Francuzów, zaś średnia w Unii Europejskiej to około 20 proc. siły roboczej. W Polsce trend jest odwrotny.
Dlaczego akcjonariat pracowniczy nie chce się przyjąć nad Wisłą? Jak można go wprowadzać, przekonać o zaletach? Zapytaliśmy o to prezesów dwóch polskich firm z programami opcji na akcje dla pracowników oraz ekspertkę od rynku pracy w Polsce.
ZnanyLekarz – nie trzeba uszczęśliwiać ludzi na siłę
– Z małego start-upu szybko staliśmy się globalną firmą, może nie z Silicon Valley, ale bacznie obserwujemy ten rynek i trendy na nim obecne. Stamtąd też przywieźliśmy nasz ESOP, czyli Employee Stock Option Plan – mówi nam Piotr Radecki, dyrektor zarządzający ZnanyLekarz.Firma ZnanyLekarz (na zagranicznych rynkach funkcjonuje pod nazwą DocPlanner) zatrudnia obecnie ponad 1,5 tys. pracowników w wielu krajach świata. Na system opcji na akcje zdecydowali się dość szybko – firma powstała w 2010 roku, a program ESOP wdrożyli w 2016 roku. Na czym dokładnie polega?
– Każdy pracownik po sześciu miesiącach pracy otrzymuje indywidualny program opcji na udziały. Ich liczba jest stała i zależy od kilku warunków wewnętrznych, między innymi roli w firmie, ale jednocześnie ich wartość, ze względu na ciągły rozwój firmy, rośnie. Zainteresowani mogą na bieżąco śledzić wartość swoich opcji dzięki specjalnie stworzonemu kalkulatorowi – tłumaczy nasz rozmówca.
Im dłużej pracownik jest w firmie, tym większy kawałek tortu dostanie. Po 2,5 roku przekazuje się mu 25 proc. umówionego planu. Wartość ta rośnie z każdym rokiem spędzonym z firmą. Po 5,5 roku pracownik ma już 100 proc. przewidzianego planu. To jednak na razie zabezpieczenie na przyszłość.
By pracownicy mogli spieniężyć swoje opcje na akcje, właściciele muszą sprzedać firmę lub podjąć decyzję o wejściu na giełdę. Niektóre osoby mają traktować inicjatywę bardziej jako zabezpieczenie emerytalne, niż dodatkowe środki do wykorzystania lada dzień.
W firmie istnieje jednak pewien podział. Menedżerowie i wyższe kadry wydają się wielce zaangażowani w inicjatywę opcji pracowniczych. Szeregowi pracownicy zastanawiają się zaś, czy nie woleliby innych benefitów "tu i teraz" zamiast inwestycji oddalonej w czasie.
– Z mojego doświadczenia wynika, że osoby świadome biznesowo, często zaznajomione z inwestowaniem, są bardziej związane z naszym ESOP, bardziej to do nich przemawia. Dla osób niezainteresowanych tematem inwestowania, ale też nielubiących niepewności i obawiających się ryzyka, program będzie miał zdecydowanie mniejsze znaczenie – wskazuje dyrektor zarządzający ZnanyLekarz.
– Polacy nadal podchodzą do inwestowania dość ostrożnie, obawiają się ryzyka. Taką nieufność budują m.in. inne, mniej solidne podmioty. Znam przykłady firm, w których hucznie zapowiadany program dystrybucji akcji zakończył się jedynie niezrealizowanymi obietnicami – przyznaje Radecki.
Grupa ANG – akcjonariat na przekór korporacjom
– Grupa ANG działa w sektorze finansowym, jesteśmy firmą, która zajmuje się pośrednictwem finansowym, między innymi kredytów hipotecznych, finansowaniem biznesu a także ubezpieczeniami czy sprzedażą fotowoltaiki. Ale nie jesteśmy zwykłą korporacją. Mamy misję – mówi prezes Artur Nowak-Gocławski.ANG powstała w 2010 roku jako spółdzielnia. - To bardzo nietypowa forma działania w naszym biznesie, gdzie z każdej strony jest się otoczonym przez firmy o profilu korporacyjnym. Wspólnie z dwoma innymi założycielami podjęliśmy decyzję, że chcemy tworzyć organizację, w której ludzie są jej współwłaścicielami, współdecydują o niej – wspomina Nowak-Gocławski.
W tym przypadku oddanie akcji w ręce pracowników w mniejszym stopniu jest motywatorem dla ważnych menedżerów, z kolei dla firmy wymiar fundamentalny.
– Spółdzielnia była dobrym modelem, bo tam liczy się przede wszystkim człowiek, a nie kapitał. Niestety dziś jest to także archaiczny i skostniały model organizacyjny i prawny. Prawo nie zmieniało się przez wiele lat. W 2020 roku przekształciliśmy się więc w spółkę akcyjną, a w 2021 roku zakończyliśmy proces wdrożenia akcjonariatu pracowniczego – opowiada Artur Nowak-Gocławski.
Obecnie około 60 proc. wszystkich udziałów mają właśnie współpracownicy grupy – akcjonariusze i akcjonariuszki. Mają też więc większość nad osobami zarządzającymi grupą.
– Jako założyciele docelowo chcemy utrzymywać nieco powyżej 30 procent akcji, obecnie mamy ich jeszcze nieco więcej. Dziś naszą społeczność tworzy 355 akcjonariuszek i akcjonariuszy z całej Polski oraz współpracujących z nimi blisko 1000 kolejnych ekspertek i ekspertów – wymienia prezes Grupy ANG.
Co to oznacza w praktyce? Na przykład to, że szef nie może wpaść na tak zwany genialny pomysł i po prostu przeforsować go swoją pozycją w firmie.
– Akcjonariat pracowniczy oznacza, że zarząd firmy nie może rządzić żelazną ręką. Każdy nowy projekt musi być poddany bardzo zdemokratyzowanemu procesowi i negocjacjom. Musimy zaprosić te 355 osób do rozmowy, uzyskać zgodę większości – wskazuje nasz rozmówca.
– Nasz system działa, bo obecnie jesteśmy firmą, która jest w pierwszej czwórce wśród naszej konkurencji – przekonuje Nowak-Gocławski.
Praca.pl – dlaczego Polacy nie chcą akcji od szefa?
– W Polsce często mówimy o konieczności premiowania i co za tym idzie budowania zaangażowania pracowników. Pracodawcy szukają więc do tego odpowiednich narzędzi – mówi nam Aleksandra Wesołowska z serwisu Praca.pl.Zdaniem specjalistki polscy szefowie lubią podpatrywać metody z USA czy Zachodu. Gorzej jest z ich realnym wprowadzeniem.
– Wszyscy lubimy inspirować się zachodnimi przykładami, więc powinniśmy już dawno sięgnąć po narzędzie, jakim jest akcjonariat pracowniczy. Dlaczego więc u nas się nie sprawdza? Myślę, że na pierwszym miejscu są obecne regulacje prawne – ocenia ekspertka.
- Na drugim miejscu jest moim zdaniem brak zaufania do pracodawców. W 2019 roku zapytaliśmy użytkowników Praca.pl czy zainwestowaliby prywatne pieniądze w biznesowy pomysł swojego szefa. Tylko 15 proc. odpowiedziało, że tak - dodaje Wesołowska.
Aleksandra Wesołowska tłumaczy, że bez zaufania do szefa nie ma większych szans, by akcjonariat przyjął się w Polsce. – Bez tego fundamentu udziały w firmie nie będą niczym atrakcyjnym, ani nie zmotywują do zaangażowania się w pracę, ani nie zwiążą z firmą na dłużej – przewiduje.
Kolejną kwestią są motywacje, jakie kierują pracownikami. Tu obraz też jest bardzo jasny, wręcz oczywisty. Polacy pracują dla pieniędzy. Inne benefity jak awanse czy programy niezbyt ich interesują.
– Dopóki wynagrodzenia nie będą na odpowiednio wysokim poziomie, trudno mówić o skuteczności narzędzi budujących zaangażowanie i przywiązanie, a do takich należy właśnie akcjonariat pracowniczy – przekonuje ekspertka Praca.pl.
Czy ten system ma jakiekolwiek szanse funkcjonowanie w Polsce? – Pewnie tak, ale pod przynajmniej trzema warunkami: po pierwsze przy odpowiednim poziomie wynagrodzeń, po drugie w firmach, które budują kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, a po trzecie przy odpowiednich regulacjach prawnych, zapewniających klarowność sytuacji i bezpieczeństwo – wymienia Wesołowska.
Reklama.