Wysoko wykwalifikowani pracownicy nie zawsze potrafią zaprezentować się podczas rekrutacji, natomiast z łatwością przychodzi to osobom o mniejszych kompetencjach. W nauce nazywa się to efektem Dunninga-Krugera.
Z pracy odchodzi świetny pracownik z wieloletnim doświadczeniem, który zajmował stanowisko managerskie. Zespół w napięciu oczekuje przyjścia nowej osoby, która miałaby zastąpić osobę, która wydawała się nie do zastąpienia. Oczekiwania są więc spore. Kiedy więc po trzech miesiącach prezes oznajmia, że znalazł idealnego pracownika, zespół szybko sprawdza go w Google. A tam świetne CV, doskonała prezencja, doświadczenie w budowaniu i prowadzeniu zespołów, a także rozpoznawalne w branży nazwisko.
Po zachowaniu prezesa na spotkaniu zapoznawczym widać, że nowy manager zrobił na nim bardzo dobre wrażenie podczas rekrutacji. Szef nieustannie podkreśla wieloletnie doświadczenie i wysokie kompetencje nowego pracownika. Szybko okazuje się jednak, że zdobyte w konkurencyjnych firmach i uwypuklone w CV umiejętności managerskie, są niewystarczające, aby poprowadzić zespół o wiele mniejszy od tych, z którymi miał do czynienia ten manager.
- Byłem mocno zaskoczony, kiedy zorientowaliśmy się, że nowy manager wcale nie jest taki świetny, chociaż przyszedł do nas z o wiele większej firmy, gdzie podobno kierował dużym zespołem, miał wiedzę. A kiedy do nas dołączył, okazało się, że nie mogłem nawet liczyć na to, że jeśli popełnię jakiś błąd, on go wyłapie i zareaguje. Poczułem większą odpowiedzialność i żałowałem, że nie ma jego poprzednika - mówi Tomasz, pracownik zespołu, do którego kilka lat temu dołączył wspomniany manager.
Podobnych historii - kiedy osoba doskonale wypada podczas rozmowy kwalifikacyjnej, a potem okazuje się, że niewiele umie - jest mnóstwo.
- Sama miałam wiele takich przypadków i sytuacji. Wszystko jest kwestią dobrze zaprojektowanego procesu rekrutacyjnego, który jest dużo ważniejszy - wbrew temu, co się wszystkim wydaje - niż sama pula kandydatów, których mamy w procesie - mówi Róża Szafranek, founder & CEO HR Hints, podkreślając, że firmy wielokrotnie popełniają błąd, zatrudniając do jednego procesu wiele firm rekrutacyjnych, równocześnie rekrutując własnymi siłami.
Wskazuje, że nie należy też ulegać presji czasu czy polegać na opinii otoczenia. - Kiedy odrzucasz kolejnego kandydata, wszyscy mówią ci, że bardzo trudno będzie ci zatrudnić, a ty słyszysz o tej jednej kandydatce od kolejnych i kolejnych osób, że "jest naprawdę świetna", no to co robisz? Zatrudniasz! I popełniasz błąd. I my również ten błąd - nawet całkiem niedawno - popełniliśmy - przyznaje szefowa HR Hints.
- Decyzje rekrutacyjne oparte wyłącznie na intuicji są zawsze obarczone sporym ryzykiem – kilka rozmów musi czasami dać odpowiedź, jak nam się będzie z danym człowiekiem pracować i czy rozwinie on dany biznes. Raz odkrywa w nim niezwykły talent, który dopiero z czasem zyskuje blask, a niekiedy zdarza się rozczarowanie i konieczność rozpoczęcia nowej rekrutacji - mówi Justyna Lipowska, executive manager w zespole HRK Assessment & Development Center, w firmie doradztwa personalnego HRK.
Nie dać się nabrać kandydatowi-ubarwiaczowi jest niezwykle trudno, ponieważ oni sami mogą nie mieć świadomości, że nie nadają się na stanowisko, o które się ubiegają.
Jak wskazuje Róża Szafranek, bardzo często zdarza się, że pracownik jest przeciętny w swojej pracy, ani też nie za bardzo chce zgłębiać swoją wiedzę i umiejętności, aby być w niej lepszy, za to ma wysokie przekonanie o swoich kompetencjach intrapersonalnych (są to m.in. samoakceptacja, niezależność, asertywność) i związanych z wykonywaniem danego stanowiska, które są podbudowane tym, że ma dość wysokie kompetencje interpersonalne.
Podobne spostrzeżenia ma ekspertka HRK. - Wśród kandydatów są osoby, które potrafią bardzo dobrze zaprezentować siebie i swoje osiągnięcia, a także świetnie wypadają na spotkaniach rekrutacyjnych. Może, ale nie musi to wynikać z ich doświadczenia zawodowego. U części kandydatów jest to zasługa głównie doskonale rozwiniętych kompetencji społecznych - mówi Justyna Lipowska.
Dodaje przy tym, aby nie koncentrować się jedynie na pierwszym wrażeniu, jakie wywarł na nas kandydat. - Doświadczony konsultant prowadzący rekrutację raczej dość szybko rozpoznaje opowiadaczy-ubarwiaczy. Mamy narzędzia, dzięki którym nie działają na nas tego typu sztuczki - podkreśla Lipowska.
Co ciekawe - jak słusznie zauważa Szafranek - zwykle okazuje się, że ci kandydaci naprawdę myślą o sobie w samych superlatywach. - Raczej nie są to rekrutacyjne kłamstwa ani oszustwa na tak dużą skalę, by można było mówić o celowym oszustwie - mówi ekspertka.
W takich przypadkach niewykluczone, że mamy do czynienia z efektem Dunninga-Krugera. To opisane przez Justina Krugera i Davida Dunninga z Uniwersytetu Cornella zjawisko przejawia się tym, że osoby niewykwalifikowane w jakiejś dziedzinie życia mają tendencję do przeceniania swoich umiejętności - właśnie w tej dziedzinie. I odwrotnie: osoby wysoko wykwalifikowane mają tendencję do tego, by umniejszać swoim umiejętnościom.
Według twórców tego pojęcia osoby niekompetentne zwyczajnie nie potrafią dostrzec, że mają niski poziom umiejętności.
Jak sobie z tym poradzić? Już Kruger i Dunning zaobserwowali, że niekompetentne w danej dziedzinie osoby są w stanie zauważyć to dopiero po odpowiednim treningu. Nie dziwi więc, że rekruterzy radzą, aby przepytać kandydata na wielu poziomach. - Kluczem do zagadki jest bowiem drążenie - mówi CEO HR Hints.
I tłumaczy: - Tak jak nie ma dobrego rekrutera, który nie ma cechy zwanej ciekawością, tak też nie ma "ściemnionej rozmowy rekrutacyjnej" ze strony kandydata, której nie dałoby się zdemaskować pytaniami w stylu: „OK, czyli jak dokładnie to robiłeś/aś?", "Opowiedz proszę po kolei o krokach, które trzeba w takiej sytuacji podjąć, co jest opcjonalne, a co już jest wisienką na torcie i stanowi pewnego rodzaju luksus” - mówi Róża Szafranek.
Trudność w określeniu kompetencji osoby, która ubiega się o dane stanowisko, pojawia się już na etapie definicji, czym są kompetencje. Zdaniem szefowej HR Hints wręcz nie ma czegoś takiego jak osoba o niskich kompetencjach. - Jeśli mówimy tak o ludziach, mamy na myśli zwykle osobę, która umiejętności związane z wykonywaną rolą ma niższe, niż nam się wydaje lub niż jej samej się wydaje - mówi Szafranek.
Podczas rozmowy rekrutacyjnej należy więc umiejętnie oddzielić umiejętności komunikacyjne od wiedzy merytorycznej i kompetencji kandydatów, na co zwraca uwagę Justyna Lipowska.
- Jeśli widzimy, że kandydat zdawkowo odpowiada na zadane pytania, czy mówi zbyt ogólnie o wykonywanych zadaniach, to zadaniem rekrutera jest takie pokierowanie rozmową, aby uzyskać pełny obraz wykonywanych obowiązków i posiadanych kompetencji - mówi executive managerka. Zaznacza jednocześnie, że jeśli się z kolei rozmawia z osobami, które z łatwością opisują swoje osiągnięcia, warto wtedy dopytywać o szczegóły.
Co ważne, nie należy rezygnować z osoby, która wprawdzie nie ma doświadczenia na danym stanowisku, ale rozmowa z nią daje przesłankę do tego, że pracownik będzie w stanie się rozwinąć. - Mówimy wówczas o zatrudnianiu po potencjale - mówi Róża Szafranek, przyznając, że jej zespołowi rekrutacyjnemu wiele razy zdarzyło się zatrudniać osoby właśnie po potencjale, a nie po nabytych umiejętnościach.
- I to są osoby, które - posiadając wysoką inteligencję społeczną i sytuacyjną oraz doświadczenie w sprzedaży i z klientem - są w stanie bardzo dobrze i szybko nauczyć się rekrutować. I takie osoby mamy w zespole do dzisiaj i współpraca układa się naprawdę znakomicie - dodaje ekspertka z HR Hints.