Zarządzanie bez bullshitu. "Manager ma się zamknąć, wysłuchać, przemyśleć"
InfoShare to zdecydowanie jedna z lepszych konferencji branżowych. Już choćby dlatego, że nie da się tam trzech kroków zrobić, by kogoś ciekawego nie poznać. Jak np. Igora Mroza, szkoleniowca, który bezlitośnie tropi i tępi, jak to poetycko ujął, "bullshit" w zarządzaniu. Swoje szkolenia prowadzi pod szyldem "Zero Bullshit Management". W rozmowie z INNPoland.pl tłumaczy, co kryje się za tą chwytliwą nazwą.
Wierz lub nie, ale ta nazwa przyszła mi do głowy przypadkiem. Może dlatego, że jest w 100% zgodna ze mną. Mam kilkanaście lat doświadczenia w zarządzaniu projektami i opinie o mnie i mojej pracy były zawsze takie: skuteczny, dobrze mówi po angielsku oraz... trudny.
Trudny?
Zadawałem dużo nie zawsze wygodnych pytań. Po co, jaki to ma związek ze strategią itp. Słowem - miałem mocno wyczulony bullshit detector. I choć długoterminowo miało to zbawienny wpływ na prowadzone projekty, to cóż... często nieco gorszy na bieżące relacje ze współpracownikami.
Nie dziwię się.
Tak, czasem to był problem, ale jakieś 2 lata temu postanowiłem zmienić potencjalny problem w atut, w zaletę. Tak powstało Zero Bullshit Management.
No dobra, a masz jakiś przykład tego zbawiennego wpływu? Ten Twój detektor zadziałał i uratowałeś firmę X od przepalenia kasy na projekt błędny w założeniu?
Myślę, że nie było i nie będzie takiej sytuacji. Opowieść o takim ratunku byłaby marketingowym hiperbullshitem – jedna decyzja, jedno celne pytanie na spotkaniu i TADAM, hosanna, jesteśmy uratowani. To się zdarza w filmach, w życiu to raczej setki celnych pytań i korekt.
Ale skądś ci się to wzięło, że chcesz szkolić ludzi.
Opowiem Ci o mojej największej porażce, kiedy pracowałem jako PM (project manager) w dużej firmie. Robiliśmy wewnętrzny projekt, początkowo wydawał się świetnie pomyślany. Po roku ciągłych prób i błędów okazywało się, że nikt go nie chce, nikt nie korzysta, a ciężkie pieniądze w to ładowano. Próbowałem sprawić, aby projekt zamknięto i przestano topić kasę. Nie udało się. Moje celne pytania nie były jednak wystarczająco celne. To moja porażka.
Nie przesadzaj. Cenię ambicję, ale jedna porażka w pracy to nie koniec świata.
Nie, poza tym że nie udało mi się tego wtedy przerwać, o wiele większą porażką było niezauważanie, jak praca przy takim bezsensownym projekcie niszczyła mnie i wypalała. Skończyło się bezsennością i wrzodami, a w rezultacie konfliktem z przełożonym i rozstaniem z firmą. W ramach ciekawostki mogę dodać, że po 1,5 roku dalszego ładowania kasy w ten projekt, został on w końcu zamknięty. Dużo mnie to nauczyło, np. tego, że czasem nie warto kopać się z koniem, czasami lepiej powiedzieć „dość”.
Igor Mróz, autor szkoleń "Zero Bullshit Management"•Fot. Natemat.pl
Zatem uczysz innych, jak się kopać z koniem.
Wiedza, kiedy odpuścić, jest bardzo cenna i o tym mówimy także. Przede wszystkim skupiamy się na tym jak skutecznie z nim wygrać. Na przykład jak w takiej trudnej sytuacji skuteczniej się z kimś porozumieć. Ludzie często robią błąd, który sam wielokrotnie popełniałem - nie mówią, co i kto będzie z czegoś miał.
Na przykład?
„Cześć Krzysiek, zrób mi to i to, wiem, że będziesz musiał siedzieć po godzinach przez 3 dni, ale to DLA MNIE bardzo ważne”. A Krzysiek widzi mnie wtedy pierwszy czy drugi raz w życiu, nie mamy żadnej relacji i myśli sobie „serio?!”.
Dołożyłbym jeszcze jakieś żołnierskie słowo, ale zasadniczo - tak, tak właśnie bym pomyślał.
I wiele próśb w projektach dokładnie tak wygląda! Uczę między innymi tego, że w takiej sytuacji powinniście zacząć od postawienia się w ICH sytuacji, zastanowienia co ONI z tego będą mieli i użycia właśnie takich argumentów. Nie ściemniam, że to zawsze możliwe i zawsze się uda. Zero Bullshit. Ale na pewno wydatnie zwiększy szanse sukcesu.
Co dokładnie obejmują twoje szkolenia?
Specjalizuje się w zarządzaniu projektami, które tym różni się od codziennego tzw. operacyjnego zarządzania firmą, że jest nastawione na dowiezienie jakiegoś konkretnego przedsięwzięcia od początku do końca - otwarcie oddziału, wdrożenie oprogramowania, wprowadzenie nowego produktu. W operacyjnym zarządza się wykonywaniem bardziej rutynowych czynności - taka regularna armia. W projektowym są to konkretne, mające początek i koniec, nierutynowe i często trudne misje - takie siły specjalne. Przepracowałem w tym kilkanaście lat, a teraz uczę innych, jak robić to z głową.
Brzmi jak tematyka co drugiego podręcznika o biznesie.
Jasne, ja nie wymyślam koła od początku. Nie dostałem również cynku o nowych cudownych metodach uzdrawiania projektów od Jerzego Zięby. Biorę swoje doświadczenie i dokładam do tego popularne dobre praktyki, które odzieram z bullsthitu. Czegoś co nigdy nie działało, ale ma ma dobry PR; technik niepasujących do naszej kultury, a transferowanych np. bezpośrednio ze Stanów i wreszcie narzędzi pochodzących z innego świata.
Innego?
Tak, kupa projektowych praktyk pochodzi żywcem z lat 80. Coś, co działało w biurze mojego dziadka z jednym telefonem, z którego trzeba było zamawiać międzymiastową, niekoniecznie zadziała teraz. Robisz klasyczny plan projektu, jakiego nadal z uporem godnym lepszej sprawy uczą niektórzy, po czym wracasz do biurka, a tam siedemnaście maili ze zmianą założeń. I twój plan nadaje się do kosza. Pokazuje ludziom metody, które pozwolą im i mieć coś zaplanowane, i radzić sobie z ciągłymi zmianami i ASAP-amii.
Bo obecnie rzeczywistość wygląda tak, że publika kiwa głową na ‘uznanym’ szkoleniu, ale potem instynktownie czuje, że tamte metody w ich sytuacji nie mają sensu. Zatem nie planują wcale. Dam sobie rękę uciąć, że widziałeś czy uczestniczyłeś w projektach tak prowadzonych. Bez planu, od spotkania do spotkania.
Owszem. Znamy kierunek, w którym zmierzamy, a reszta jakoś będzie.
Dokładnie. A jakieś pragmatyczne, sensowne minimum planowania pozwala po prostu zmniejszyć ilość stresu, opóźnień i bólu głowy. Zmniejszyć, a nie wyeliminować - bez ściemy. Do tego dokładam sporo psychologii. Pytanie: wiesz, co to jest feedback?
Informacja zwrotna.
I jaki jest najczęstszy sposób udzielania feedbacku? Na pewno słyszałeś.
Nie wiem, pewnie coś z asekuracją, żeby przywalić, ale też posłodzić.
Tak, blisko. Jest coś takiego, jak feedbackowa kanapka. To się bardzo często stosuje, najpierw coś dobrego mówisz, potem kotlet w środek, główny przekaz, i znów coś dobrego.
O kanapce nie słyszałem, mechanizm się zgadza.
Na przykład: „Cześć Krzysiek, dobrze dziś wyglądasz, miło się z tobą pracuje. Ale stary, co ty sobie k**** myślisz, spie**** tę rozmowę wczoraj. Wierzę jednak, że przyjmiesz feedback i będzie super, trzym się!”.
Dość radykalny przykład.
Przejaskrawiony, owszem, ale kanapki powszechnie się uczy, a potem ludzie usiłują stosować ją bez zrozumienia, jaki jest właściwy cel takiej rozmowy. Nie dowalenie, nie wykazanie, jak ktoś straszliwie zawinił, tylko zmiana jego zachowania W PRZYSZŁOŚCI. Po typowej kanapce pomyślałbyś sobie, że jestem bucem i zachowania raczej nie zmienił. Ćwiczę więc z ludźmi, na wziętych z życia przykładach, sensowniejsze formy przekazywania krytyki. Tak, by zwiększyć szanse, że ktoś zamiast rozpamiętywać krytyczne słowa, faktycznie rozważył zmianę postępowania. Tej wiedzy z zakresu psychologii zarządzania bardzo brakuje. Bo weź inny przykład...
Znów jaskrawy?
Nie, bardzo życiowy. Gdy zarządzasz projektem, potrzebujesz znać status, na czym prace stoją. I to zawsze, ale to zawsze jest gehenna. Ty idziesz i pytasz, oni przewracają oczami, piszesz maile, nie odpisują, tworzysz im excele do wypełniania, oni nie wypełniają. I takie typowe szkolenie skupia się na tym, jak stworzyć idealnego excela. Tylko co ci po nim?
Ty mi powiedz. Co mi po nim?
Ludzie nadal nie będą go wypełniać! Lepiej zebrać ekipę i powiedzieć: „słuchajcie, robimy razem ten projekt i ja po prostu muszę znać status, żeby zapobiegać fuckupom i dlatego was o to ścigam. Mnie się robi od tego niedobrze, wam się robi niedobrze, siądźmy i wymyślmy najmniej inwazyjny sposób”. Status zawsze jest upierdliwy, nie ma na to rady, ale może oni zaproponują metodę mniej wygodną dla ciebie, ale będziesz miał to z głowy. Minus oczywiście ci, co i tak nigdy się nie dostosują, ale zawsze lepiej ścigać i dopytywać dwóch niepokornych niż większość zespołu.
Igor Mróz i Krzysztof Majdan•Fot. natemat.pl
Czy lider powinien zachęcać, by go kwestionować? Zachowując granice.
Tak. Śmieję się, że tak, jak chorobą zawodową górników jest pylica, a nauczycieli problemy z gardłem, tak chorobą zawodową kierowników jest przeświadczenie o własnej nieomylności i skuteczności. Jeśli lider nie będzie zachęcał do sensownej otwartości, szybko oderwie się od rzeczywistości. I znów, zero bullshit, to nie jest proste.
Ponieważ?
To czasem będą niemiłe rzeczy. Albo idiotyczne, bo pracownik, który to zgłasza, nie ma pełnej perspektywy. Zadaniem managera jest zamknąć się, wysłuchać, podziękować, przemyśleć i potem wrócić z tym do pracownika tłumacząc, dlaczego tak albo dlaczego nie. Jeśli zacznie mu skakać do gardła na dzień dobry i ukręcać pomysł, nawet głupi, ten nie będzie nic więcej zgłaszał. A lepiej usłyszeć cztery idiotyzmy i jeden fajny pomysł, niż nie usłyszeć go wcale.
O czym będzie twoja prelekcja na InfoShare?
O największych bullshitach LinkedIn.
O, sporo tego.
Jest tam mnóstwo świetnych treści, ale mamy chociażby modę na lansowanie przywództwa w rozumieniu, że kierownik to ten zły, który kontroluje i zleca, a światły lider wyznacza kierunek zostawia wolną rękę. A dobry lider łączy oba światy - nada kierunek, wysłucha, zrozumie, ale kiedy potrzeba tupnie nogą i przywróci porządek. Po co ludzie korzystają z trenerów personalnych?
Żeby mieć cerbera?
Właśnie, kogoś, kto zmotywuje i przymusi do ćwiczeń, kiedy trzeba. A teraz panuje często takie rozprzężenie, że jak ktoś spróbuje dociskać, czy nawet po prostu wyegzekwować ustalone wcześniej standardy, to zaraz krzyk, że to nie przywództwo, że stara szkoła, że tak się dziś nie robi. Na taką radosną nieefektywność mogą sobie pozwolić bogate i leniwe korporacje, ale nie mój typowy klient - rozwijający się startup, prężne MSP, a nawet coraz częściej - ogarnięta i wcale nie rozleniwiona korporacja.