Menedżer z empatią ma trzy razy większy wpływ
Ludzie chcą być zauważani, traktowani podmiotowo, mieć wpływ na to, co robią. Kogo ambitnego na dłuższą metę zadowoli rola chałupnika, dostarczającego na czas wyniki? - mówi w rozmowie z INN Poland Andrzej Jeznach, autor wydanej właśnie książki „Szef, którego szukamy. Rzecz o odpowiedzialności”.
Andrzej Jeznach: To dokładnie ta osoba, na którą wskazuje podtytuł: szef, który rozumie swoją odpowiedzialność. Książka odnosi się zarówno do tradycjonalistów, wierzących w szczególną rolę człowieka na szczycie hierarchicznej piramidy, jak i tzw. nowoczesnego szefa/szefowej, przekonanego/ przekonanej do konieczności zniesienia tytułów i hierarchii. Każdy odpowiedzialny szef musi być zainteresowany zaangażowaniem całej załogi i podniesieniem efektywność organizacji. A to najłatwiej osiągnąć, angażując całą załogę, za pomocą metod i środków, które są faktycznie skuteczne.
W swojej najnowszej książce „Szef, którego szukamy. Rzecz o odpowiedzialności” pisze Pan, że zdecydował się na oddanie większej odpowiedzialności w firmie pracownikom, bo chciał mieć więcej wolnego czasu. Czy zmiana stylu zarządzania może być odpowiedzią na wypalenie zawodowe?
Dzień ma tylko 24 godziny, a dzień roboczy jeszcze mniej. Szef czy szefowa uprawiający micromanagement muszą się z tym liczyć, że ich organizm tego obciążenia nie wytrzyma. Tak być nie musi, ale zdarza się niestety nad wyraz często. Wiem coś o tym, nie tylko z własnego doświadczenia, ale pracowałem też jako coach w specjalistycznej klinice, w której nader często pacjentami byli przedsiębiorcy i menedżerowie najwyższych szczebli. Co ciekawe, wypalenie nie musi wcale manifestować się klasycznym zmęczeniem, rozdrażnieniem czy stanami depresyjnymi. Dolegliwości psychosomatyczne są coraz częściej stawianą diagnozą.
Czy taki szef i taki styl zarządzania mogą się sprawdzić teraz, kiedy wiele firm rozważa przejście na stałe w tryb pracy hybrydowej?
Nigdy nie spotkaliśmy się z tak silną potrzebą wprowadzenia zmian w roli szefa i menedżera. Analizy pokazują, że w przyszłości większość relacji między menedżerem a pracownikiem będzie odbywać się w sposób zdalny, gdyż albo jeden albo drugi będzie pracował/ pracowała online, przynajmniej część swojego czasu pracy. Menedżerowie stracą wgląd w realia pracy pracowników, ich sytuację, to nad czym konkretnie teraz pracują. W rezultacie będą zmuszeni skoncentrować się na wynikach ich pracy, zamiast na procesie i związanymi z tym problemami. Ucierpi nad tym głównie ludzki aspekt współpracy. Zwiększy to niewymiernie potrzebę odpowiedzialności własnej pracowników, planowanie dnia pracy, własnego życia, samokontrolę i wyniki, które muszą dostarczyć. Do tego nie wszyscy są przygotowani!
Szef, którego szukamy•Mat. prasowe Helion
Te transformacyjne trendy rzucają wyzwanie tradycyjnym definicjom roli menedżera. Jeśli stanie się, jak przewidują prognozy na najbliższe 5 lat, nowe technologie, maszyny, zastąpią do 70 proc. tych zadań, którymi dotychczas zajmowali się menedżerowie: przydzielanie zadań, oraz kontrolę i kierowanie efektywnością pracy. Mniej ważna staje się umiejętność obserwacji i reagowania na to, co robią pracownicy, ważniejsze będzie zrozumienie, jak się czują, jak można im pomóc, by utrzymać ich więź z firmą. Aby odnosić sukcesy w takim środowisku, menedżerowie muszą działać inaczej. Bez umiejętności budowania i utrzymania socjalnych kontaktów wpływ lidera i jego szansa na stworzenie kapitału społecznego zaczną zanikać. Szczególnie tzw. pracownicy wiedzy oczekują dzisiaj innego wsparcia niż dotychczas.
Czy takiego stylu zarządzania: wspierającego, inspirującego, ale jednak szefowania, można się nauczyć?
Doskonałe pytanie, sięgające sedna tej książki! Jestem zwolennikiem podejścia prof. Mintzberga, który twierdzi, że zarządzanie nie jest klasyczną nauką, którą jako wiedzę można sobie przyswoić na uniwersyteckiej sali wykładowej. To praktyka, bazująca na teoretycznej nauce, będąca z drugiej strony sztuką, wirtuozerią, talentem, ale po części także rutyną, której nabiera się tylko z doświadczeniem, z czasem.
Umiejętność zarządzania można jednak doskonalić. Być dobrym, czyli efektywnym, liderem znaczy przyjąć określony styl myślenia nakierowany na dobro organizacji. W tym stylu myślenia ludzie i umiejętność rozbudzenia ich wewnętrznego zaangażowanie odgrywają niezwykle istotną rolę. Tego stylu obcowania ze współpracownikami, kolegami, można się nauczyć́! Niestety, nie jest możliwe nauczyć tego innych, a tym bardziej nikomu tego nakazać! Oni muszą tego sami chcieć.
A co jeśli zespół wymaga i potrzebuje tego, żeby ktoś mu wyznaczał zadania do realizacji?
Z taką sytuacją też musimy się liczyć, choć zwykle są to raczej jednostki niż cały zespół. Jeśli ktoś jasno stwierdza, że będzie robił to, co mu się powie, i robił to dobrze, nie widzę w tym problemu. Taką jednoznaczną pozycję uważam za lepszą niż odwrotną, w której do zarządzania (lepiej pasowałoby „rządzenia się”) garną się wszyscy. Zgodzimy się chyba, że chociaż „śpiewać każdy może...”, lepiej zostawić estradę dla talentów, niż słuchać tych, którzy „śpiewają trochę gorzej”.
Unika Pan w swojej książce określenia „turkusowe organizacje”, które zrobiło furorę po wydaniu książki „Pracować inaczej” Frederica Laloux. Brzmi to jak wotum nieufności wobec tej koncepcji…
Zgadzam się, że niechętnie tego sformułowani używam, gdyż jest ono zbyt rozmyte i tak naprawdę niewiele mówi. Rozumie się pod nim prawie wszystko, poczynając od prawie komunistycznego systemu spółdzielczego (piszę o nim w rozdziale o Robercie Owenie) poprzez Holacracy, gdzie mowa o rezygnacji z hierarchii, ale zamiast szczebli drabiny mamy kręgi, w których karierę robi się, przechodząc do bardziej wewnętrznych kręgów (pisałem o tym w książce „Szef, który myśli”). Za „turkusowego” uważa się też kapitana okrętu wojennego, który posiada nieograniczoną władzę, o ile tylko traktuje ludzi po ludzku i pozwala marynarzom wyrażać ich własne opinie. Naprawdę trudno powiedzieć, kiedy w firmie zaczyna się robić „turkusowo”. Czy wystarczy już, że sam szef „się nawrócił”, jak widać to na przykładach z US Navy?
Ja wolę koncentrować się na skutecznym zarządzaniu, pod którym rozumiem uwzględnienie decydującej roli zaangażowania się współpracowników w sukces firmy. Gdy mówię o wspólnych celach, nie jest to akcjonizm, lecz konsekwentne, długoplanowe działanie, uwzględniające interesy zarówno firmy, jak i pracowników. Nie jestem marzycielem ani teoretykiem, bo o skuteczności mojej metody nie świadczy liczba lajków na FB czy liczba publikacji, lecz wyniki, przedstawione czarno na białym w corocznych bilansach firmy.
Sporo miejsca poświęca Pan motywowaniu zespołu, inspirowaniu go. Cała rzesza szkoleniowców chwali się, że uczy trików, jak motywować ludzi. Można się tego nauczyć na szkoleniach?
Triki są dobre w cyrku, dzieci je kochają. Na ludzi dorosłych działają one tylko raz, bo każdy łatwo je przejrzy. Szkolenia to efektywna metoda dla przekazywania zainteresowanym danym tematem ludziom racjonalnej wiedzy. Wspomniałem wcześniej, że ludzie mogą zmienić swoje nastawienie i mogą nauczyć się prawie wszystkiego! Niestety nie jest możliwym nauczyć tego innych, jeśli oni tego nie chcą. Jeśli argumenty referenta będą przekonujące, wielu w nie nawet uwierzy, zasadniczo się z nimi też zgodzi i je zaakceptuje. Ale to nie znaczy, że w nie uwierzy, zaakceptuje jako własne. Do tego jeszcze daleka droga!
Co z tego, że szkoleniowiec wykonał kawał dobrej roboty, jeśli już za godzinę pracownik stwierdzi, że to nie ma nic wspólnego z rzeczywistością, szczególnie w jego najbliższym otoczeniu. Na tym polega rola odpowiedzialnego szefa, który musi stworzyć w codziennej pracy atmosferę zaufania, warunki dla rozwoju innych. Pracownicy muszą zobaczyć, że to naprawdę nowa rzeczywistość, w którą warto uwierzyć.
Szalenie ciekawie pisze Pan o tym, jak szef staje się przywódcą. Ale może to nie są czasy dla przywódców?
Kiedy przyjdzie czas na zmianę stylu zarządzania, jeśli nie teraz? Tradycyjny szef podczas telekonferencji rozdzieli rano pracę, sprawdzi postępy pod wieczór, a w międzyczasie zapyta, co robisz i gdzie jesteś. Znam wiele osób zatrudnionych w takich firmach, nie tylko w Polsce.
Jak taka postawa wpływa na więź pracowników z firmą? Odejdą, jeśli tylko ktoś zaoferuje im nieco więcej. Pracownicy szczerze martwią się, że przez home office tracą więź z organizacją, także z koleżankami i kolegami. Smutne, jeśli jedynym powodem, dla którego tam pracują, jest comiesięczna pensja. Ludzie chcą być zauważani, traktowani podmiotowo, mieć wpływ na to, co robią. Kogo ambitnego na dłuższą metę zadowoli rola chałupnika, dostarczającego na czas wyniki? A firma potrzebuje ludzi zaangażowanych, nie wyrobników odwalających swoją robotę.
Badania wykazały, że menedżerowie, którzy okazują wyższy poziom empatii posiadają trzy razy wyższy wpływ na swoich pracowników niż ci o niskim poziomie empatii. Empatia nie musi oznaczać, że musimy czuć dokładnie to samo co inna osoba, czy razem z nią płakać z powodu odejścia kota. Wyrazem empatii będzie już zadanie sobie szczerego trudu w celu zrozumienia, co druga osoba przeżywa. Zatrzymanie się na temacie, który właśnie nurtuje drugą, ważną dla nas osobę. Czas na zapytane o wyniki zawsze się znajdzie.
Czy ta ostatnia książka była dla Pana najbardziej osobista?
Niekoniecznie, chociaż dotyka wielu doświadczeń osobistych. Na pewno jest to pozycja najbardziej dojrzała, otwarta i bezpośrednia w ocenach.
Pisze Pan o udanych i mniej udanych przykładach firm, w których udało się skłonić pracowników do większej odpowiedzialności za wyniki firmy i jej rozwój. Od czego to zależy? Komu się udaje?
Zwykle problemem jest, że zarządzający trzymają się określonego stylu, wybranych zasad czy teorii. Potwierdzeniem ich słuszności są dla nich zaakceptowane wzorce, potwierdzone często tylko przez własne pojedyncze doświadczenia. Dotyczy to zarówno menedżerów hołdujących tradycyjnym ideałom firmy, ale też przekonanym wyznawców tzw. turkusowego, np. ściśle humanistycznego podejścia
Odpowiedzialne zarządzania, jeśli ma zapewnić efektywność, ale też trwałość i stabilność organizacji, nie może opierać się na jednej nodze, musi uwzględnić także, że:
- organizacja to system oparty na ludziach z ich silnymi i słabszymi stronami. Człowiek to nie homo oeconomicus, ale to rzadko też zespół złożony z samych ideałów,
- samo odgórne ogłoszenie „misji” i „wizji” organizacji nie wpływa na postawę pracowników: oni oczekują wspólnego sensu, w który uwierzą i który też przestrzegany jest przez ich kierownictwo,
- korzystanie z najnowszej wiedzy naukowej, opartej na dowodach, nie starych teoriach
zarządzania, jest w dzisiejszym świecie nieodzowne,
- teoria złożoności (complexity theory), która zajmuje się badaniem zjawisk powstających w zbiorach podmiotów i czynników pośredniczących, będących ze sobą̨ w swobodnej interakcji dostarcza niesłychanie istotnej dla każdego menedżera praktycznej wiedzy.
Rolą przywódcy jest zabezpieczanie warunków tej kultury swobodnej interakcji.
Dlaczego Panu się udało?
Wiele się udało, ale też nie wszystko To co się udało, to osiągnięcie wspaniałej atmosfery w firmie i doskonałych wyników finansowych. Częściowo nieświadomie zastosowałem się do wszystkich wyżej nazwanych reguł. Dzięki temu dowiodłem, że organizacja może działać bez bezpośredniego nadzoru, a jednocześnie pracować bardzo efektywnie. Praca ta jednak nie ma końca, taka organizacja wymaga także stałej uwagi i troski. To co mi się nie udało, to osiągnięcie docelowego zadania: chciałem stać się w mojej firmie naprawdę zbędny. Okazało się jednak, że firma bez szefów potrzebuje szefa: o tym właśnie jest ta książka.
Czy miał Pan moment, kiedy żałował, że przestał być szefem, do którego każdy przychodzi z każdą sprawą?
Nigdy! Pomaganie innym w ich rozwoju jest przecież dużo ciekawszym wyzwaniem, przynosi też więcej satysfakcji.
Czy dziś - także biorąc pod uwagę zmiany po pandemii - namawiałby Pan firmy i szefów do zmiany stylu zarządzania, w którym daje się więcej przestrzeni pracownikom?
Nie stawiam sobie za cel namawianie czy sprzedawanie komuś tej metody poprzez szkolenia czy warsztaty. Dzielę się jedynie doświadczeniem i refleksjami. Obecna sytuacja jest zaskoczeniem dla wszystkich, trudno o szybkie wnioski. Ażeby osiągnąć sukces, o którym piszę, wyjściowym warunkiem wydaje się konieczność pomniejszenia liczebności zespołów, aby menedżerowie mieli czas potrzebny dla zbudowanie kapitału społecznego. Od tego należy zacząć, inaczej nie można liczyć na stworzenie zespołu pracującego na wspólny cel.
Pańska najnowsza książka „Szef, którego szukamy” dopowiada historię dwóch poprzednich. Jak dziś wygląda zespół i firma, której stery Pan oddał?
Tak, faktycznie zamyka ona trylogię o „Szefie, który..”. Przyszłość firmy przekazałem w ręce dwóch zaangażowanych młodych menedżerów. Kiedy przed wieloma laty sam zdecydowałem się opuścić korporację, byłem dokładnie w ich wieku. Spędziliśmy razem dużo czasu na dyskusjach o tym, jak i dlaczego ta firma tak dobrze działa. Oni dobrze zrozumieli, że jej największym atutem jest zaangażowana załoga, co nie było dziełem przypadku. Firma doskonale sobie radzi w okresie pandemii, co potwierdza słuszność mojej decyzji. Dowodem na to, że pracownicy zaakceptowali swoich nowych szefów, jest fakt, że w związku ze zmianą właścicieli i zarządu ani jedna osoba nie zdecydowała się odejść.
To jeszcze na koniec. Od lat obserwuje Pan zmiany na rynku pracy - nie tylko w Polsce, ale i na świecie. Kim będzie szef przyszłości?
Faktycznie z ogromnym zainteresowaniem śledzę europejską i światową fachową prasę. Zbyt wcześnie na jednoznaczną odpowiedź, mamy jeszcze za mało faktów. Moją odpowiedź na to pytanie znajdzie czytelnik w książce, którą zresztą zacząłem pisać jeszcze przez rozpoczęciem pandemii. Myślę o rozwiązaniu, jakie przedstawiłem na przykładzie grupy HAIER, opartym na modelu organizacyjnym, który naśladuje architekturę Internetu: „małe kawałki, luźno połączone”. Małe zespoły tworzą większy system kooperacji, firmową grupę. Zespoły te, w wewnętrznym stosunku, bardzo ściśle ze sobą współpracują, ich rynkiem jest świat internetu, scalane są w jedność przez szefa, którego cechuje postawa, którą opisałem jako Empowering Leader.