Reklama.
Reklama.
Reklama.
Trampoliny i bariery
Wiedzy o tym, jak doskonalić naszą firmę, nie trzeba szukać poza nią. Jej niezmierzone pokłady są zawsze w firmie. Trzeba tylko umieć po nie sięgnąć.
Reklama.
W 1980 roku Lew Platt, ówczesny prezes firmy Hewlett-Packard, wypowiedział te oto znamienne słowa: "Gdyby HP wiedział to, co HP wie, bylibyśmy trzy razy bardziej produktywni". I oczywiście miał na myśli: "Gdyby dyrekcja HP wiedziała to, co wiedzą pracownicy HP,…"
Wspominam te słowa ilekroć prowadzę warsztat poświęcony identyfikowaniu i usuwaniu barier, które pracownicy każdej firmy napotykają w swojej codziennej pracy.
Wspominam te słowa ilekroć prowadzę warsztat poświęcony identyfikowaniu i usuwaniu barier, które pracownicy każdej firmy napotykają w swojej codziennej pracy.
Od roku 1997, kiedy ten warsztat pokazał mi mój ówczesny mistrz TQM Jim Murray, ćwiczyłem go blisko sto razy w najróżniejszych firmach i organizacjach. Mimo iż jestem już na efekt przygotowany, zawsze zadziwia mnie bogactwo wiedzy o firmie ujawnianej przez jej pracowników. Ta wiedza jest obecna w każdej firmie— trzeba tylko umieć po nią sięgnąć. Na dodatek możemy ją otrzymać praktycznie za darmo, a koszty jej wdrożenia to najczęściej jedynie koszty szkoleń.
Definiowanie barier
Warsztat rozpoczyna się od poproszenia grupy pracowników o podanie pięciu najważniejszych barier, z którymi borykają się w codziennej pracy. I do tego od razu komentarz: „te bariery będziemy później wspólnie eliminować”.
Definiowanie barier
Warsztat rozpoczyna się od poproszenia grupy pracowników o podanie pięciu najważniejszych barier, z którymi borykają się w codziennej pracy. I do tego od razu komentarz: „te bariery będziemy później wspólnie eliminować”.
Utarło się uważać, że dobrze pracuje ten, kto pracuje ciężko. Prawda jest tymczasem taka, że ciężka praca jest zawsze mniej wydajna od lekkiej. Koronnym tego przykładem może być niewolnicza praca więźniów w radzieckich gułagach. Budowa Kanału Białomorskiego pochłonęła setki tysięcy istnień ludzkich i z pewnością wiązała się z wielkimi kosztami logistycznymi, przynosząc zero rezultatów. Kanał powstał, ale nigdy nie nadawał się do żeglugi.
Jeżeli weźmiemy dwie kontrolne grupy pracowników wykonujących te same czynności — na przykład pierwszą i drugą zmianę tej samej linii produkcyjnej — i jednej zlecimy zwiększenie wydajności i jakości pracy, a drugiej poprawienie warunków pracy przez zidentyfikowanie i usunięcie wszystkiego, co w tej pracy przeszkadza, to wzrost wydajności i jakości drugiej grupy z reguły przewyższy taki wzrost w grupie pierwszej. Dzieje się tak, bo drugiej grupie wskazaliśmy najskuteczniejszą drogę podniesienia efektywności pracy, którą jest eliminacja barier.
Wykorzystywanie potencjału
Właśnie z tego powodu, że praca lekka jest bardziej wydajna od cięższej, w olbrzymiej większości przedsiębiorstw na świecie istnieje poważny niewykorzystany potencjał produktywności pracowników tłumiony niewłaściwą organizacją pracy oraz złymi stosunkami międzyludzkimi. Jak wynika z wielu przeprowadzonych badań, a także z moich doświadczeń, w przeważającej liczbie firm podstawowym hamulcem wydajności, przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników jest zła atmosfera w pracy związana z nieprawidłowymi stosunkami między ludźmi, a w tym pomiędzy przełożonymi a podwładnymi.
Właśnie z tego powodu, że praca lekka jest bardziej wydajna od cięższej, w olbrzymiej większości przedsiębiorstw na świecie istnieje poważny niewykorzystany potencjał produktywności pracowników tłumiony niewłaściwą organizacją pracy oraz złymi stosunkami międzyludzkimi. Jak wynika z wielu przeprowadzonych badań, a także z moich doświadczeń, w przeważającej liczbie firm podstawowym hamulcem wydajności, przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników jest zła atmosfera w pracy związana z nieprawidłowymi stosunkami między ludźmi, a w tym pomiędzy przełożonymi a podwładnymi.
Przez kilkanaście lat prowadziłem warsztaty „identyfikacja barier”, ale od roku 2014, za namową Jacka Jakubowskiego (mojego partnera w szkoleniach dla biznesu), uzupełniłem je o identyfikację firmowych talentów i silnych stron, które nazwaliśmy „trampolinami”. Jacek przekonał mnie, że skupianie się wyłącznie na barierach buduje negatywne emocje utrudniające pracownikom i kierownictwu pracę nad doskonaleniem firmy. W rzeczywistości nie raz widziałem szefów firmy łapiących się za głowę na widok listy barier. Oczywiście wyjaśniałem zawsze, że na bariery trzeba patrzeć jako na potencjalne kierunki doskonalenia ― bo usunięcie bariery to podniesienie jakości i wydajności pracy oraz obniżenie jej kosztów ― ale przykre wrażenie pozostawało.
Poszukiwanie trampolin
Należy też pamiętać, że źródeł siły i determinacji ludzi, a więc trampolin, należy poszukiwać nie tylko w obszarze zdolności intelektualnych i umiejętności operacyjnych, ale też w obszarze godnościowym, a więc emocjonalnym. Potrzeby godnościowe należą bowiem do najsilniejszych potrzeb człowieka. Są one zawsze obecne, choć nierzadko bywają tłumione przez niesprzyjające okoliczności. Ich wydobycie może stać się dodatkowym źródłem siły. Taką sytuację, związaną z osobą Winstona Churchilla, opisuje Hitendra Wadhwa ― wykładowca przywództwa osobistego na Columbia Business School (poniżej moje swobodne tłumaczenie):
Należy też pamiętać, że źródeł siły i determinacji ludzi, a więc trampolin, należy poszukiwać nie tylko w obszarze zdolności intelektualnych i umiejętności operacyjnych, ale też w obszarze godnościowym, a więc emocjonalnym. Potrzeby godnościowe należą bowiem do najsilniejszych potrzeb człowieka. Są one zawsze obecne, choć nierzadko bywają tłumione przez niesprzyjające okoliczności. Ich wydobycie może stać się dodatkowym źródłem siły. Taką sytuację, związaną z osobą Winstona Churchilla, opisuje Hitendra Wadhwa ― wykładowca przywództwa osobistego na Columbia Business School (poniżej moje swobodne tłumaczenie):
Gdy w 1940 roku Winston Churchill został premierem Wielkiej Brytanii, kraj znajdował się w stanie poważnego kryzysu. Armia cierpiała na skutek wojennych niepowodzeń, a głęboko zdemoralizowany gabinet premiera nastawał na sięgnięcie po wsparcie ze strony Benito Mussoliniego dla budowania porozumienia z Hitlerem. Jednakże Churchill zdawał sobie sprawę, że nie można wierzyć Hitlerowi i że każda próba negocjacji z nim zakończy się kapitulacją. Rozpaczliwie potrzebując poparcia ze strony członków swojego gabinetu przemówił do nich tymi słowami:
„Jestem przekonany, że każdy z was powstałby by pozbawić mnie stanowiska, gdybym choć przez chwilę rozważał pertraktacje lub kapitulację. Jeżeli wielowiekowa historia naszej wyspy ma trwać nadal, nie pozwólmy jej zakończyć się wcześniej, niż każdy z nas legnie na brytyjskiej ziemi we własnej krwi”.
W odpowiedzi ministrowie urządzili Churchillowi owację na stojąco. Głosy za polityką ustępstw umilkły.
Inspirowanie do wielkości
Ta historia wskazuje, jak wielcy przywódcy inspirują wielkość podległych sobie ludzi. Churchill rozumiał, że ludziom trzeba przypominać o ich pozytywnych wartościach i wskazywać jednocześnie, że negatywne zachowania nie leżą w ich charakterze. Oskarżanie i łajanie jedynie wzmacniają negatywne efekty.
Ta historia wskazuje, jak wielcy przywódcy inspirują wielkość podległych sobie ludzi. Churchill rozumiał, że ludziom trzeba przypominać o ich pozytywnych wartościach i wskazywać jednocześnie, że negatywne zachowania nie leżą w ich charakterze. Oskarżanie i łajanie jedynie wzmacniają negatywne efekty.
Warsztat trampoliny i bariery to jeden z pierwszych kroków na drodze do wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością (ang. total quality management). Jego przeprowadzenie realizuje cztery ważne zadania:
1. buduje poczucie wartości własnej pracowników i dumy z firmy (trampoliny),
2. wyznacza kierunki doskonalenia firmy (usuwanie barier),
3. buduje zaangażowanie pracowników w proces zmian ― każdy chętnie pozbędzie się tego, co mu przeszkadza,
4. pozwala na powołanie pierwszych inkubatorów jakości
2. wyznacza kierunki doskonalenia firmy (usuwanie barier),
3. buduje zaangażowanie pracowników w proces zmian ― każdy chętnie pozbędzie się tego, co mu przeszkadza,
4. pozwala na powołanie pierwszych inkubatorów jakości
Inkubatory jakości to 3 do 5-osobowe zespoły pracowników realizujące proces doskonalenia firmy. Ich prototypem są znane z TQM koła jakości, jednakże inkubatory zajmują się dodatkowo budowaniem umiejętności komunikacji interpersonalnej opartej na szacunku i empatii.
Częstym błędem popełnianym przy wdrażaniu systemów jakości — a w tym i TQM — jest zadanie pracownikom pytania wprost: co moglibyście poprawić w swojej pracy? Sam kiedyś popełniłem ten naiwny błąd i oto co usłyszałem: „A co, źle pracujemy? Nie staramy się?" I oczywiście nikt się już w pracę nad jakością nie chciał zaangażować. Ludzie poczuli się oskarżeni o złą pracę, więc zgodę na jej doskonalenie uznaliby za zaakceptowanie tej oceny.
Co wzmacniać, co eliminować?
Gdy jednak pytamy o bariery, nikogo to nie uraża, a dodatkowo jest zapowiedzią pożądanych zmian. A jeżeli przed identyfikacją barier dokonamy inwentaryzacji trampolin, to praca nad doskonaleniem firmy stanie się ze wszech miar pozytywnym wyzwaniem. Zresztą zarówno trampoliny jak i bariery wyznaczają kierunki doskonalenia firmy ― trampoliny wzmacniamy, a bariery eliminujemy.
Gdy jednak pytamy o bariery, nikogo to nie uraża, a dodatkowo jest zapowiedzią pożądanych zmian. A jeżeli przed identyfikacją barier dokonamy inwentaryzacji trampolin, to praca nad doskonaleniem firmy stanie się ze wszech miar pozytywnym wyzwaniem. Zresztą zarówno trampoliny jak i bariery wyznaczają kierunki doskonalenia firmy ― trampoliny wzmacniamy, a bariery eliminujemy.
Do udziału w warsztacie zapraszamy z reguły ochotników, by od początku budować poczucie, że nowe działanie jest osobistym wyborem pracowników, a nie kolejną reformą narzuconą przez szefostwo. W początkowym okresie drogi do jakości należy też zadbać o to, aby nikt nie miał w tej grupie swojego przełożonego, gdyż to może ograniczać gotowość pracowników do mówienia o barierach.
Specjalna technika warsztatu gwarantuje anonimowość wypowiedzi, a mimo to pozwala na ustawienie zidentyfikowanych barier w hierarchię według ich ważności. Dzięki temu kierownictwo ma szansę dowiedzieć się, co naprawdę myślą i czują pracownicy. To z kolei pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze, a także — co być może najważniejsze — jest pierwszym krokiem do włączenia pracowników w proces doskonalenia firmy i dania im poczucia partnerskiego udziału w zarządzaniu.
Muszę jednak z całą mocą podkreślić, że jeżeli za warsztatem nie pójdą — najdalej w kilka tygodni — działania naprawcze, to lepiej warsztatu w ogóle nie przeprowadzać, gdyż raz zmarnowane zaangażowanie, jest później niezwykle trudno odbudować choćby do stanu sprzed warsztatu.
Inkubatory jakości
Optymalny skład grupy warsztatowej to 10 do 20 osób wykonujących podobny rodzaj pracy, choć nie koniecznie podobny co do branży. Można zrobić warsztat z pracownikami produkcji, ze sprzedawcami lub księgowymi, ale można też z członkami zarządu, którzy reprezentują różne branże, ale wspólne wyzwania.
Inkubatory jakości
Optymalny skład grupy warsztatowej to 10 do 20 osób wykonujących podobny rodzaj pracy, choć nie koniecznie podobny co do branży. Można zrobić warsztat z pracownikami produkcji, ze sprzedawcami lub księgowymi, ale można też z członkami zarządu, którzy reprezentują różne branże, ale wspólne wyzwania.
Po zidentyfikowaniu barier dzielimy grupę warsztatową na 3-5-osobowe zespoły, z których każdy zajmuje się usuwaniem jednej bariery. I tak właśnie powstają inkubatory jakości. A przy wyborze pierwszych barier do usunięcia należy pamiętać, aby wybierać nie najważniejsze, ale najłatwiejsze do eliminacji — a w tym najmniej emocjonalne — by jak najszybciej pokazać, że coś jednak da się zmienić na lepsze.
Życzenia do spełnienia
Na koniec jeszcze jedna uwaga. Kierownictwa firm, którym proponuję przeprowadzenie warsztatu często wyrażają obawę, że wskazując bariery pracownicy mogą zgłosić oczekiwania, których firma nie będzie w stanie zrealizować. Zażądają luksusowych samochodów, wakacji na Hawajach i willi dla każdego. Teoretycznie jest to rzeczywiście możliwe, tyle że mnie się to nigdy nie zdarzyło. Nie zdarzyło się nawet, aby zażądano nowej linii produkcyjnej, a niskie pensje wskazano jako barierę tylko dwa razy, i rzeczywiście były one niskie. Najczęściej zgłaszane bariery dotyczą przepływu informacji, organizacji pracy i stosunków międzyludzkich.
Życzenia do spełnienia
Na koniec jeszcze jedna uwaga. Kierownictwa firm, którym proponuję przeprowadzenie warsztatu często wyrażają obawę, że wskazując bariery pracownicy mogą zgłosić oczekiwania, których firma nie będzie w stanie zrealizować. Zażądają luksusowych samochodów, wakacji na Hawajach i willi dla każdego. Teoretycznie jest to rzeczywiście możliwe, tyle że mnie się to nigdy nie zdarzyło. Nie zdarzyło się nawet, aby zażądano nowej linii produkcyjnej, a niskie pensje wskazano jako barierę tylko dwa razy, i rzeczywiście były one niskie. Najczęściej zgłaszane bariery dotyczą przepływu informacji, organizacji pracy i stosunków międzyludzkich.
Te bariery nie wymagają do usunięcia innych kosztów niż koszty szkolenia. Nie oznacza to jednak, że ich usunięcie jest łatwe. Technicznie może być proste, ale emocjonalnie już nie, bo nierzadko wymaga pozbycia się wielu stereotypów myślowych i przyzwyczajeń. Średnio licząc usunięcie wszystkich barier zgłoszonych na pierwszym warsztacie, to program na dwa-trzy lata.
Należy też pamiętać o niezwykle ważnym wyjaśnieniu przed rozpoczęciem warsztatu, a mianowicie, że bariery będziemy usuwać wspólnie.
Należy też pamiętać o niezwykle ważnym wyjaśnieniu przed rozpoczęciem warsztatu, a mianowicie, że bariery będziemy usuwać wspólnie.
Kierownictwo pomoże nam gdy będzie to konieczne, ale główna inicjatywa ma być po naszej stronie. Jeżeli to powiemy, to później możemy rozmawiać praktycznie o wszystkim. Jeżeli nie powiemy, możemy mieć do czynienia z koncertem życzeń (widziałem taki „wypadek przy pracy”). No i oczywiście trzeba też mieć świadomość, że nie każdą barierę da się usunąć. Jednakże eliminacja barier to niezwykle skuteczna droga do podniesienia jakości, wydajności i komfortu pracy.
Więcej na temat warsztatu „Trampoliny i bariery” można przeczytać w rozdziale 21.1 cyfrowej wersji mojej książki „Doktryna jakości”, którą można bezpłatnie pobrać z mojej witryny.
Prof. Andrzej Blikle – polski informatyk, profesor matematyki i przedsiębiorca. W latach 1990-2010 prezes zarządu istniejącej od 1869 roku firmy cukierniczej A.Blikle. 2010-2012 przewodniczący rady nadzorczej firmy, od 2013 jej członek. Wcześniej pracował m.in. w Instytucie Matematycznym PAN oraz wykładał na zagranicznych uczelniach w tym na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley.
Reklama.