Nie każdy może być geniuszem i nie zawsze geniusz to najlepsze, czego potrzebuje firma
Nie każdy może być geniuszem i nie zawsze geniusz to najlepsze, czego potrzebuje firma Fot. JD Hancock/cc2.0/http://bit.ly/1JdLAjl

Wbrew pozorom zatrudnianie pracowników o ponadprzeciętnej inteligencji może zwiastować porażkę, a z dużym prawdopodobieństwem zwiększenie kosztów zatrudnienia pracowników, nie tylko tych wyjątkowych, ale również tych znacznie poniżej geniuszu. Przeciętność to chleb biznesu, bez niego jak bez ręki. Owszem kawior, to mile widziany dodatek do pieczywa, ale współczesna tendencja niektórych przedsiębiorców do zastępowania chleba kawiorem, może się skończyć niestrawnością.

REKLAMA
Współcześnie wszystko każe nam wybijać się ponad schemat. Wyżsi ludzie ewolucyjnie wygrywają nad niższymi, pod względem ich szans na przeżycie, mówią najnowsze doniesienia genetyków, atrakcyjni fizycznie i inteligentni zarobią więcej niż tylko inteligentni (badania prof. Toma Judge'a z University of Florida dla Journal of Appllied Psychology), kreatywni dają większe szanse na innowacyjne rozwiązania w przedsiębiorstwie, a geniusze na uczelni podwyższają jej reputację i prestiż. Generalnie przeciętność nie jest dziś mile widziana. Dziś by być „kimś” trzeba skoczyć ponad standard, błyszczeć niczym perła i pracować na turboobrotach. Aby odnieść sukces firma musi być innowacyjna i wciąż się rozwijać. Jeśli ktoś akceptuje standard i ten mu wystarcza, nie jest atrakcyjnym kompanem do gry, bo dziś trzeba chcieć więcej i być coraz lepszym.
Tymczasem jak pisze na stronach BBC Capital Sydney Finkelstein, profesor z The Tuck School of Business at Dartmouth, autor 17 książek o zarządzaniu w biznesie, inteligencja pracowników, zwłaszcza tych na stanowiskach kierowniczych może być wadą i przynieść firmie nie lada kłopoty.
Finkelstein, twierdz, że co prawda pewien poziom inteligencji jest oczywiście jak najbardziej potrzebny i pożądany u pracowników w każdym przedsiębiorstwie, a wśród menedżerów tym bardziej, ale określa go jako taki, który pozwoli danej osobie rozumieć reguły „gry” danego biznesu i dość sprawnie się wśród nich poruszać. Tymczasem współpraca z jednostkami wybitnymi, polega zwykle na konieczności akceptacji zmian reguł, a nawet uwzględnieniu faktu, że zmianie nie ulegną wyłacznie reguły, ale i cała gra.
Dla firm, które takiej zmiany potrzebują, w których obecny model biznesowy przestał się sprawdzać i nadszedł czas na rewolucję, zatrudnienie inteligentnych menedżerów może zaowocować pożądanym procesem odnowy. Jednakże w sytuacji, gdy firma nie potrzebuje przełomu, Finkelstein zaleca, by raczej dwa razy się zastanowić, nim zbuduje się zespół kierowniczy na „geniuszach”.
Pycha i brawura
Jako przykład fatalnych w skutkach biznesowych działań super-inteligentnych ludzi, wspomniany naukowiec przytacza kierownictwo Enronu.
– Energetyczny gigant z USA zatrudnił największe talenty, by uruchomić niektóre z jego najbardziej strategicznych oddziałów i co? - pisze Finkelstein. – Okazało się, że tym samym Enron został praktycznie bez nadzoru i ostatecznie w 2001 roku, dzięki tym talentom, zbankrutował.
Wszystko dlatego, że owi menedżerowie tak bardzo byli aroganccy, zadufani w sobie i nie dopuszczali myśli, że mogą się mylić, że po pierwsze, dokonywali błędnych wyborów, a po drugie, przepuścili wiele szans na dobry interes, bo uważali się za najmądrzejszych.
Bycie „najmądrzejszym” sprawia, że często traci się z oczu całkiem proste rozwiązania, te które leżą wręcz pod nosem, a szuka się czegoś na miarę własnego geniuszu. Niestety pycha pozbawia perspektywy i doprowadza do ślepoty na własne życzenie lub wyjątkowej krótkowzroczności, a te nigdy nie są dobrymi partnerami biznesu.
Finkelstein twierdzi, że duża inteligencja (IQ) jednostek nierzadko idzie w parze z niską inteligencją emocjonalną oraz małymi umiejętnościami interpersonalnymi, w efekcie czego jednostki takie raczej działają samodzielnie, na własną rękę, a nie zespołowo. Trudno mieć nad nimi kontrolę, a ich decyzje często podejmowane poza standardową procedurą firmy, mogą być dla tejże tragiczne w skutkach.
Dlatego pytanie jakie zadaje Finkelstein brzmi: czy naprawdę musimy zatrudniać najmądrzejszych menedżerów?
Nie każdy w zespole przebiegnie maraton
Dodatkowym problemem jaki pojawia się, gdy stanowiska kierownicze zajmuje osoba o ponadprzeciętnej inteligencji to ten, że zespół nie jest w stanie podążać za jego tokiem myślenia. Tacy ludzie, zwykle są o krok z myślą, konceptem przed resztą i nie mogą zrozumieć, że inni nie dotrzymują im kroku. To tak jakby wytrawny maratończyk musiał biegać z zawodnikami sumo.
Rosłaby jego frustracja, że musi wciąż zniżać loty, bo jego partner nie potrafi dotrzymać mu kroku, a jeśli nie brałby w ogóle pod uwagę partnera, nie mogłoby być mowy o zespole, z kolei ze strony zawodnika sumo, też dochodziłoby do frustracji, bo wciąż czułby się gorszy zostając w tyle, choć przecież w swojej dyscyplinie może być mistrzem. Oczywiście współpraca i dotarcie się jednego i drugiego zawodnika nie jest niewykonalne, ale wymaga to wiele czasu i wysiłków, które być może nie są tego warte. Może się bowiem okazać, że firma straci i dobrego maratończyka (menedżera) i dobrego zawodnika sumo (podwykonawcę, wykonawcę koncepcji), i uzyska coś co nie będzie trzymać wymaganych standardów w żadnej z kategorii.
Jako przykład tego, jak wybitna jednostka może być zupełnym nieporozumieniem na stanowisku kierowniczym, Finkelstein podaje kanadyjską legendę hokeja Wayne'a Gretzky'ego, który był świetnym hokeistą, ale jako trener tej dyscypliny sportu był kwintesencją nieskuteczności. Wszystko dlatego, że nie potrafił zrozumieć, że nie wszyscy zawodnicy są na jego poziomie i stawianie im takich samych poprzeczek jak sobie, nie przyniesie żadnych pozytywnych efektów, doda zaś tych negatywnych, co z dobrych choć nie wybitnych hokeistów może uczynić zdecydowanie gorszych.
Więcej nie znaczy lepiej, lepiej nie znaczy dobrze
Ok, ale czy zatem należy rezygnować z talentów? Czy bazując na przeciętności nie spoczniemy na laurach? Czy firma opierająca się na zespole złożonym z „przeciętniaków” nie będzie produkować przeciętnych produktów?
Nigel Barber, psycholog ewolucyjny odpowiada na łamach „Psychology Today”: „zapewne tak, ale ludzie kochają przeciętność – także w obszarze produktów”. Dlaczego? Bo takie produkty zwykle są niedrogie, na miarę kieszeni przeciętnego Kowalskiego, bo są łatwo dostępne (produkowane na skalę masową), bo kupuje je chętnie także Nowak, więc jest to produkt znany, popularny wręcz i społecznie akceptowany lub inaczej modny, a jak jest modny to nie wymaga zastanawiania się czy jest dobry i borykania się z wyborem, bo w końcu wykonany na potrzeby przeciętnie inteligentnego użytkownika, jest łatwy w użyciu, więc nie potrzeba dodatkowej wiedzy, by z niego korzystać, co przy współczesnym zabieganym życiu jest jak najbardziej opcją pożądaną.
Ludzie kochają przeciętność, bo tych ponad przeciętnych czy wybitnych jest naprawdę bardzo mało. Socjologowie wskazują, że geniusze nie stanowią więcej niż 1 proc. całego społeczeństwa, oznacza to, że nawet jeśli bardzo byśmy się starali, nie da rady, by każda firma miała swojego geniusza. A jednak przecież wiele przedsiębiorstw osiąga sukces rynkowy, nie posiadają w składzie Billa Gatesa, Steve'a Jobsa, Tesli czy Edisona. Osiągają sukces bazując na jednostkach inteligentnych, ale nie wybitnych. Być może wykraczających ponad przeciętną, ale nie na tyle, by stawało się to przeszkodą np. w pracy zespołowej, ale na tyle by móc skutecznie przeprowadzać firmę przez rozmaite gospodarcze zawirowania.
„POCHWAŁA PRZECIĘTNOŚCI” (WWW.SPESALVI.PL)

Pozwól sobie na przeciętność. Pozwól sobie na jedzenie małą łyżką, a nie chochlą. Przynajmniej mniejsze ryzyko, że się zadławisz albo rozboli Cię brzuch z przejedzenia. Nie musisz być pierwszy, nie musisz „nad poziomy wylatywać”. Ciepła woda w kranie, ciepłe kapcie – te marzenia wcale nie są powodem do wstydu. Co więcej – te marzenia są na ogół w zasięgu naszej ręki. Możemy je spełnić i cieszyć się szczęściem. Ciągła pogoń za niespełnionymi marzeniami, ciągłe przesuwanie poprzeczki do przeskoczenia, ciągłe ściganie się z innymi – to może prędzej rodzić frustrację niż dawać radość i satysfakcję. Wyobraź sobie świat, w którym każdy marzyłby o jego podboju. Każdy chciałby być najbogatszy, najbardziej wpływowy, najpiękniejszy i mieć największego siusiaka. To dość przerażająca wizja, nie sądzisz?

Może więc przeciętność, której tak się dziś boimy, wcale nie jest wadą, a właściwie nawet można ją rozpatrywać jako zaletę. Kojarzona z nudą i zastojem, szarością i standardem, tak naprawdę jest pewnego rodzaju opoką, fundamentem, stabilnością. Ciągły pęd za nowym, innym, może równie dobrze też kojarzyć się z niestabilnością i chaosem, a zatem nie budzić zaufania potencjalnych biznesowych partnerów.
Idąc tym tropem łatwo też dojść do sytuacji, gdy więcej i lepiej (ciągłe podnoszenie poprzeczki), paradoksalnie doprowadzi nas do powszechnej bylejakości. I nie wyniknie to z przeciętności, lecz właśnie z ambicji firmy do lokowania ponad standardem.
Prof. Sydney Finkelstein opisuje przykład amerykańskiego internetowego sklepu obuwniczego Zappos, który jak pisze, nagradza pracowników, którzy poświęcają klientom więcej czasu. Z punktu widzenia współczesnej polityki biznesowej, taka forma pracy powinna być dla przedsiębiorstwa bardzo nierentowna. A jednak Zappos nie narzeka na brak klienteli. Nie dość, że dzięki temu zyskuje lojalnych kupujących, bez potrzeby stosowania wymyślnych systemów lojalnościowych, to jeszcze zmniejsza ryzyko rotacji pracowników działu obsługi klienta, którzy czują sens swojej pracy i dodatkowo są motywowani zewnętrznie także przez pracodawcę.
Oczywiście super inteligentni specjaliści ds. zarządzania, pozbawieni inteligencji emocjonalnej, zapewne uznają taki sposób zarządzania firmą za nieekonomiczny i nawet absurdalnie staroświecki, ale Zappos osiąga standard, który ją satysfakcjonuje i nie chce za wszelką cenę piąć się po drabinie ekonomicznego sukcesu, słusznie być może zakładając, że ze szczytów całkiem boleśnie się spada i nie zawsze można po takim upadku się podnieść.
Dążyć do ideału, w świecie niedoskonałości?
Współczesna niechęć do przeciętności wydaje się tym dziwniejsza, że przecież powszechnie wiadomo, że ideały są utopią. Zatrudniając osoby wybitne pracodawcom może się zdawać, że właśnie mocno do zakładanego przez siebie ideału się zbliżyli, lecz summa summarum może się okazać, że nawet się od niego oddalili. Trudno bowiem zaprzeczyć, że człowiek nie jest nieomylny i że niedoskonałość jest w człowieczeństwo wpisana. Przeciętność to niejako kwintesencja realnego spojrzenia na rzeczywistość i twarde stąpanie po ziemi. Geniusz to luksus, zarezerwowany dla innych „luksusowych” w jakimś obszarze jednostek i ma swoją cenę, z której każdy przedsiębiorca winien zdać sobie sprawę.
Poza tym, jak słusznie zauważa Satoshi Kanazawa, w tekście „Who are “clever sillies”?”, to że ktoś jest inteligentny nie oznacza, że nie jest głupi. Mylne wiązanie inteligencji z mądrością na zasadzie pojęć – synonimów, doprowadza do nadawania jednostkom wybitnym zupełnie bezceremonialnie cech superbohaterów, ludzi idealnych i wolnych od błędów. Niestety jak pokazuje doświadczenie, to ślepy zaułek.
Podobną pułapkę stanowi druga strona medalu czyli inwestowanie w personel poniżej przeciętnej, z założeniem, że takim łatwo się da sterować i łatwo wykorzystać do osiągnięcia swoich celów, przy niskich kosztach. Podobnie jak w przypadku ponadprzeciętnych, ci także mogą doprowadzić firmę do kryzysu, bowiem jak powiedział Einstein: "Tylko dwie rzeczy są nieskończone, wszechświat i ludzka głupota, choć nie jestem zbyt pewien tego pierwszego”. Parafrazując, „różnica między głupotą a geniuszem jest taka, że geniusz ma swoje granice. Ale zdając sobie sprawę z tego, że jedno wcale nie musi wykluczać drugiego, warto dla bezpieczeństwa zainwestować w przeciętność.
Tak zresztą radzi James Altucher, autor poradników biznezowych dla przeciętnych i przeciętniak, jak mówi sam o sobie. Altucher twierdzi, że w przeciętności tkwi siła, tylko trzeba umieć ją z przeciętniaków wydobyć. Być może zatem zamiast skupiać się na poszukiwaniu w garstce ludzkich geniuszy, menedżera najlepszego z najlepszych, szukajmy przeciętnie dobrego pracownika i zróbmy wszystko, by to, co w nim dobre wzmacniać i pielęgnować.

Napisz do autorki: izabela.marczak@innpoland.pl