Gorącą dyskusję na temat zmiany sposobu zarządzania w firmach rozpętał jakiś czas temu Tony Hsieh – szef największego w USA sklepu obuwniczego, który należy do Amazona. Wprowadził on rewolucyjne zmiany w strukturze swojej organizacji, które zamiast na decydującą rolę menedżerów, w większym stopniu wykorzystują potencjał każdego członka zespołu realizującego dany projekt. Na czym dokładnie polega na strategia?
REKLAMA
Nie ma menedżerów
Otóż pracownicy Zapposa nie wydają ani nie słuchają poleceń ze strony menedżerów, gdyż zlikwidowano tego rodzaju stanowiska oraz nazwy posad. Oznacza to, że każdy pracownik zamiast przypisanego stanowiska, ma przydzielaną określoną „rolę”. Dodatkowo raz w miesiącu może ją zmienić. Ważne tylko, aby był efektywny. W jaki więc sposób firma panuje nad tym, aby w jej szeregach nie zapanował chaos?
Otóż pracownicy Zapposa nie wydają ani nie słuchają poleceń ze strony menedżerów, gdyż zlikwidowano tego rodzaju stanowiska oraz nazwy posad. Oznacza to, że każdy pracownik zamiast przypisanego stanowiska, ma przydzielaną określoną „rolę”. Dodatkowo raz w miesiącu może ją zmienić. Ważne tylko, aby był efektywny. W jaki więc sposób firma panuje nad tym, aby w jej szeregach nie zapanował chaos?
W Zapposie zastąpiono delegowanie zadań przez menedżerów poszczególnym pracownikom stworzeniem „autonomicznych zespołów”. Na podstawie dyskusji pomiędzy ich członkami podejmowane są decyzje, ponieważ tego rodzaju drużyna ma pełną swobodę w zakresie działania realizowanego projektu. Więcej o ekscentrycznym szefie tej firmy, Tonym Hsiehu – pisaliśmy w INNPoland.
Coraz częściej z podobnych rozwiązań korzystają polskie firmy. Używają do tego np. narzędzia mapaorganizacji.pl, które jest przeznaczone do zarządzania strukturą przedsiębiorstwa na podstawie analizy sieci przepływu informacji i interakcji zachodzącymi pomiędzy poszczególnymi pracownikami – donosi Money.pl. Dzięki posiadaniu takich danych, o wiele łatwiej jest dobrać do zespołów członków często różnych działów organizacji, którzy będą realizować poszczególne projekty.
W Polsce też to działa
Przykładowo KGHM wykorzystał analizę sieci do przeprowadzenia badań wspólnie z Politechniką Wrocławską. Na początku do zespołu tzw. "Ekspertów ds. Inteligentnej Kopalni" zaproszono 20 członków. Następnie każdy z nich wymienił swoich współpracowników i mentorów. W rezultacie sieć kontaktów rozrosła się do ponad 300 osób, których połączyło ponad 1,7 tys. interakcji.
Przykładowo KGHM wykorzystał analizę sieci do przeprowadzenia badań wspólnie z Politechniką Wrocławską. Na początku do zespołu tzw. "Ekspertów ds. Inteligentnej Kopalni" zaproszono 20 członków. Następnie każdy z nich wymienił swoich współpracowników i mentorów. W rezultacie sieć kontaktów rozrosła się do ponad 300 osób, których połączyło ponad 1,7 tys. interakcji.
Do nowo powstałej bazy dostęp mają menedżerowie i pracownicy. Mogą ją dowolnie dostosowywać do swoich potrzeb w poszukiwaniu ekspertów o różnorodnych umiejętnościach, a także weryfikować jak przebiega wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi działami. Dzięki temu tak dużym organizacjom, jak KGHM łatwiej i efektywniej jest zarządzać oraz dobierać członków zespołów do realizacji konkretnych projektów.
Z kolei dzięki zastosowaniu analizy sieci Hortex ustalił, że jego menedżerowie byli obciążeni zbyt dużą ilością napływających do nich informacji. W efekcie komunikacja w firmie nie przebiegała efektywnie. Podobny problem miała także spółka Gaz-System. Przeprowadzenie analizy umożliwiło wyselekcjonowanie wewnętrznych liderów komunikacyjnych, którzy dbają o właściwy przepływ danych w organizacji.
Napisz do autora: kamil.sztandera@innpoland.pl
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!