Wszyscy będziemy turkusowi. Oto polskie firmy, które nie mają szefa i świetnie na tym wychodzą

Okazuje się, że w Polsce również można znaleźć więcej firm, które działają wedle turkusowego paradygmatu zarządzania. W każdym z tych przypadków przynosi to znakomite efekty rynkowe. Jedną z takich firm jest działający pod Białymstokiem producent opakowań Masterpress. Kolejnym przykładem może być sieć przedszkoli LeanCE.

Sporo turkusowych elementów można znaleźć w sposobie w jaki Mariusz Gralewski zarządza firmą ZnanyLekarz.pl. Klasycznym przykładem jest Spółdzielnia Pracy "Muszynianka". W tak działającej firmie decyzje podejmowane są przez osoby posiadające wystarczającą wiedzę do ich podjęcia, przy zaufaniu ze strony pozostałych. To właśnie „zaufanie” jest słowem kluczem.

– Znam firmę usługową, która dzięki zarządzaniu przez turkusowego lidera, w krótkim czasie podwoiła liczbę pracowników. Pracownicy angażowali się, wychodzili poza zakres własnych obowiązków i kompetencji i brali pełną odpowiedzialność od A do Z – mówi dla INN:Poland Żaneta Poirieux, wielka orędowniczka "turkusowych organizacji, założycielka Human Integral Institute oraz organizatorka pierwszej w Polsce konferencji na ten temat "Firma z Duszą". – Wszystkie działania są tam w rękach wszystkich pracowników. Ludzie działają, a lider tylko czuwa nad właściwym przebiegiem procesu – dodaje, nie jest jednak upoważniona do podawania nazwy tej firmy.

Laloux w swojej książce podaje przykłady firm, które działają w „turkusowy sposób” i rozwijają się niezwykle dynamicznie. Wśród nich są takie giganty jak zatrudniający 40 tysięcy pracowników AES, czy holenderska organizacja Buurtzog, w której zrzeszonych jest 8 tysięcy pielęgniarek społecznych. Niezwykle ciekawym przypadkiem jest ostatnia francuska odlewnia mosiądzu FAVit. Ta rodzinna firma jako jedyna nie przeniosła produkcji na daleki Wschód i co roku imponuje wzrostami. Z kolei w największej światowej firmie przetwórstwa pomidorów, amerykańskim Morning Star, jest tylko jeden rodzaj stanowiska pracy – pracownik. Pensje zależą od tego, jaką dana osoba pełni funkcję, a o wysokości zarobków decydują sami pracownicy. Choć brzmi to jak bajka z cyklu „za siedmioma górami, za siedmioma rzekami...”, to turkusowe organizacje są obecne również w naszym kraju.

– Jeśli mam jasną misję, to znajdę osoby, które będą ja współdzielić. A jeśli będę miał takie osoby, to to staną się one przyjaciółmi, nie pracownikami – wyjaśnia Kaliciński. – Nie martwię się wtedy o realizację założeń, bo realizują je moi kumple. Mogę im zaufać. Tak płynnie przechodzimy do samoorganizacji, nie ma menedżera tylko osoby same potrafią zadbać o wyznaczenie i realizację zadań – wyjaśnia.

Podstawą turkusowego paradygmatu zarządzania jest upodmiotowienie pracownika. Przestaje on być trybikiem w wielkiej machinie, a zyskuje poczucie wagi i celowości tego co robi. Staje się partnerem, czy wręcz przyjacielem. W pełnym modelu Laloux dochodzi do tego rozproszony akcjonariat pracowniczy. Każdy z zatrudnionych jest współwłaścicielem firmy i ma wpływ np. na decyzje, w jaki sposób są dzielone nadwyżki zysku.

– Partnerstwo jest tu posunięte tak daleko, że w zasadzie nie ma lidera. Ludzie w takiej organizacji przyjmują różne funkcje w zależności od tego, co potrafią w zależności od tego, jaka jest aktualna potrzeba firmy – mówił na antenie Polskiego Radia prof. Blikle. – Raz jestem liderem ja, a innym razem ktoś z mojego zespołu. W tym wypadku organizacja jest porównywana do żywego organizmu, który składa się z wielu komórek wykonujących różne funkcje, ale nie mających żadnego centralnego centrum zarządzania – kończy.

– Nasze białostockie biuro organizowaliśmy wedle zasad Laloux. Zaryzykowaliśmy, choć wtedy nie wiedzieliśmy, że ma on na to patent, że on to spisał – mówi dla INN:Poland Tomasz Gibas – Nasze testy i dotychczasowa praca pokazuje ze się da, ale przy 50 osobach raczej poszukamy dyrektora – dodaje.