– Byli wojskowi świetnie sprawdzają się w biznesie. Dyscyplina, którą się dziś kształtuje w armii to nie stukanie obcasami i zamykanie szarych komórek. Chociaż patrząc na incydenty z Misiewiczem i parasolką to widać, że udało im się wytresować takie małpy, bo trudno mówić, żeby to byli myślący żołnierze, skoro realizują takie poniżające działania, poniżające godność i honor żołnierza – mówi w rozmowie z INN:Poland gen. Roman Polko, były dowódca jednostki GROM.
Generał Roman Polko należy do wojskowych, którzy udzielają się w biznesie. Archiwum prywatne
– Ostatnio zdziwienie wielu dziennikarzy wywołało powołanie byłego generała Włodzimierza Nowaka na wysokie stanowisko w T-Mobile. Czy to dziwne, czy normalne?
– Generał Nowak jest ekspertem w swojej dziedzinie, fachowcem i jest to niemal jego drugi zawód, który świetnie realizuje. On w wojsku nie był liderem, przywódcą, ale zajmował się dziedziną ekspercką, dotyczącą informatyki i informatyzacji. Ma bardzo dużą wiedzę i ją przekazuje. Trudno więc powiedzieć, by przekładał na biznes, którym się zajmował jakąś wiedzę typowo wojskową. Zresztą ma już doświadczenia w biznesie i administracji, pracował z panią minister Streżyńską.
Wcześniej w T-Mobile pracował też gen. Bondaryk. Ja sam zresztą miałem propozycje z tej firmy, aczkolwiek zbiegło się to w czasie z zamieszaniem w samej Firmie, a także kampanią wyborczą z akcentami antyniemieckimi – a ponieważ w tamtym czasie byłem związany z tym środowiskiem, kontrakt nie doszedł do skutku.
Niespecjalnie tego żałuję, praca w korporacji nie jest moim marzeniem i z pewnością nie dziwię się negatywnej reakcji na taką kampanię. Jesteśmy razem z Niemcami w Unii Europejskiej, w NATO, a pojawiały się informacje, że chcielibyśmy u siebie wojska NATO-wskie, ale nie niemieckie. Było też przedstawianie Donalda Tuska w mundurze SS czy Wehrmachtu i inne głupie wypowiedzi.
To świadczy o jakichś kompleksach, zahukaniu, niezwróceniu uwagi na to, że mamy do czynienia z kolejną generacją ludzi, która z II wojną światową nie ma nic wspólnego. To już inna historia.
– Wróćmy do tego, co wojsko ma wspólnego z biznesem. Generał Nowak nie jest jedynym wyższym rangą wojskowym, który radzi sobie w biznesie. Był generał Petelicki, pan też udziela wykładów.
– Polskie przykłady są odosobnione, ale w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii to jest realizowane na dużą skalę.
– Jakie atuty weteranów są wykorzystywane przez świat biznesu?
– Byli wojskowi często pracują jako liderzy konkretnych projektów, które realizują pod auspicjami swojego państwa (np. USA) czy konkretnego biznesu - jak choćby Lockheed Martin. Tu znam wiele przykładów, choćby attache amerykański, płk. Roy Panzarella czy były szef połączonych sztabów generał Joseph Ralston. Ci ludzie przyjeżdżali w różne miejsca świata po to, by realizować konkretne amerykańskie projekty, przy bezpośrednim wsparciu państwa i jego administracji.
To jest jeden kierunek – szeroko pojęte lobbowanie z wykorzystaniem kontaktów, które nawiązało się wcześniej w służbie. Tak to trzeba po imieniu nazwać. Miałem kiedyś propozycje zostania takim lobbystą, który załatwia kontakty i kontrakty, otwiera drzwi, promuje - jednak nie mam do tego specjalnych predyspozycji i wybrałem inną drogę. Taką, która pozwala mi realizować swoje pasje i zajmować się sprawami na które podczas służby w wojsku zawsze brakowało mi czasu, a jednocześnie dzielić się swoją wiedza i doświadczeniem z zakresu leadershipu i zarządzania z przedstawicielami biznesu.
Oprócz tego znajduję czas na wykłady dla studentów związane z kwestiami bezpieczeństwa, jesteśmy wspólnie z żoną na ukończeniu wspólnej publikacji w tym zakresie (roboczy tytuł „Bezpiecznie już było”), czy też na charytatywne: mecze hokejowe Hokejowej Reprezentacji Artystów Polskich i imprezy biegowe mojego klubu WKB Meta Lubliniec.
Jeśli miałbym szukać typowo biznesowych wzorów do naśladownictwa to numerem jeden jest generał Shlomo Yanai. To izraelski wojskowy, który został prezesem firmy Teva, produkuje ona m.in. leki generyczne. Wyciągnął ją z poziomu 50 mln dolarów rocznych przychodów na 20 mld dolarów. Shlomo Yanai zreorganizował firmę w taki sposób, by leki odtwórcze były dostępne na większą skalę. I jak sam podkreślał, to co mu pozwoliło odnieść sukces, co mógł wykorzystać ze swojego „leadershipu”, to zaufanie. Miał pewnych ludzi, którym ufał. Bo w wojsku się właśnie ludziom ufa.
– A nie rozkazuje?
– Jeśli idę na pole walki to nie idę z ludźmi, do których nie mam zaufania, bo mogą mi strzelić w plecy. To nie jest wojsko z komisarzami sowieckimi, dziś działamy inaczej. Liczy się zaufanie i zdolność do podjęcia ryzyka. Ryzyka rozumianego jako gotowość na zmianę. Na to że jak coś się dzieje, to trzeba temu wyjść naprzeciw. W takich sytuacjach decydenci czy pracownicy w firmach czy instytucjach robią krok do tyłu. Zaufanie, zdolność do ponoszenia ryzyka, gotowość do zmian, to są składowe sukcesu. Mogą to osiągnąć wojskowi, którzy gdzieś działali, coś robili a nie spędzili życie w armii za biurkiem.
– Wojsko kojarzy się raczej z karnością, wykonywaniem poleceń, a niekoniecznie z przywództwem i niestandardowym myśleniem strategicznym.
– Zbyt często się uważa, że ktoś wydaje rozkaz i rusza akcja. Sama, bo żołnierz nie jest od myślenia, tylko od wykonywania rozkazów. Wręcz przeciwnie. Dynamiczna sytuacja współczesnego pola walki wymusza na żołnierzach umiejętności szybkiego przeprowadzania procesu decyzyjnego, przejmowania inicjatywy i brania na siebie odpowiedzialności za realizowane zadanie. Czegoś, co w niektórych korporacjach jest nie do pomyślenia.
Humanizacja ludzi, a robotyzacja pola walki, nie odwrotnie. „Take ground commander advise!” Nie mogę za każdym razem mówić podwładnemu w konkretnej sytuacji bojowej co ma zrobić, bo nie jestem w stanie tak jak on ocenić sytuacji w konkretnym miejscu i czasie. A skutki działań lub zaniechań mogą być takie, że ktoś straci życie.
Ta dyscyplina, którą się dziś kształtuje w armii to nie jest dyscyplina polegająca na stukaniu obcasami i zamykaniu szarych komórek, żeby się przypadkiem nie uruchamiały. Chociaż niektórzy cywilni urzędnicy tak myślą. Szczególnie dzisiaj patrząc na incydenty z Misiewiczem i parasolką widać, jak łatwo można ogłupić inteligentnych ludzi, którzy legitymują się dobrym wykształceniem i zdecydowanie przerastają tego pana.
A jednak zachowują się jak tresowane małpy, bo trudno mówić, żeby to byli myślący żołnierze, skoro realizują takie poniżające działania, poniżające godność i honor żołnierza. To jednak przykład publicznie już potępionej patologii, a nie standard.
Dyscyplina w wojsku ma być wykonawcza. O tym pisze Jim Collins w swojej książce „Great by choice” - „Wielcy z wyboru” – to jest taki 20-milowy marsz, który Amundsen codziennie fundował zdobywcom bieguna południowego. Czyli systematyczność, wytrwałość bez względu na warunki. Bez względu na to, co się dzieje my robimy swoje. I na tym polega dyscyplina, co w szczególności dedykuję wszystkim kandydatom do służby w jednostkach specjalnych. W większości mają niestety słomiany zapał i wtedy kiedy napotykają na żmudne, nudne ćwiczenia to jakoś ten entuzjazm w nich gaśnie.
Dyscyplina to jest pasja polegająca na tym, że robi się to codziennie. Same shit, different day jak mawiają Amerykanie. Robię codziennie to samo, ale nie tracę entuzjazmu, bo wiem, że to jest potrzebne, bo w chwili prawdy nudne, żmudne szkolenie pomoże mi zwyciężyć.
– Do tego dochodzi jeszcze mobilność i dyspozycyjność?
– Dla żołnierzy nie stanowi to żadnego problemu, ale dla pracowników cywilnych bywa poważną trudnością. „Ale jak to, mam się teraz przenieść z całą rodziną do innej miejscowości?” Kiedy jako dowódcy wojskowi otrzymywaliśmy polecenie przeniesienia się z Dziwnowa do Lublińca, to nie było żadnej dyskusji. Żaden z oficerów nie miał nawet prawa zwolnić się z jednostki. Kiedy jechałem na misję do Jugosławii to nikt nie prosił mnie żebym sobie to przemyślał. Było pytanie i 5 minut na odpowiedź, która na 20 miesięcy przeniosła mnie do Srbskiej Krajiny. Gdyby jej nie było, to oznaczało, że nie ma mnie w grze. Ci wojskowi, którzy wykazywali się brakiem dyspozycyjności, tracili szansę, która wiązała się z rozwojem.
– Zajmował się Pan szkoleniem biznesmenów.
– Ma pan rację, ja po części zajmuję się szkoleniem świata biznesu. Spotykałem na swojej drodze takich prezesów, którzy przejmowali podupadłe PRL-owskie firmy i doprowadzali je do rozkwitu. Ale wiązało się to z tym, że albo byli w stanie przekonać swoje kadry do zmian, albo zmieniali kadry.
Ostatnio rozmawiałem z jednym z prezesów, który wygrał ze związkami zawodowymi, będącymi wcześniej ostoją betonu i nieruchliwości firmy. Jak? Stworzył własne związki zawodowe. Poprzedni szef związków nie wiedział nawet ile dzieci mają pracownicy, nie mówiąc o zorganizowaniu dla nich jakichś mikołajek, Dnia Dziecka. On sam z siebie zbudował bazę sportową dla pracowników, zadbał o ich rodziny. Pracownicy przeszli więc do „jego” związku, odbierając swoje wsparcie władzom poprzedniej organizacji. A organizacja związkowa bez poparcia załogi nie ma racji bytu.
– A co biznes ma do zaoferowania byłym wojskowym? Jedna kwestia to chyba brak ofert dla nich, druga – brak państwowego wsparcia dla osób odchodzących ze służby. Weterani z USA czy Wielkiej Brytanii są w stanie dostać nawet kilkadziesiąt tysięcy dolarów czy funtów na założenie własnego biznesu.
– To jest problem, który w Polsce, szczególnie w tym sektorze państwowym, wiąże się z zahamowaniem merytokracji. Ktoś zostaje wyznaczony na dane stanowisko z klucza partyjnego, na zasadzie „a bo chciał się sprawdzić w biznesie”. Czyli niespecjalnie ma o tym pojęcie, ale przychodzi, przejmuje stanowisko. Więc nikt nie będzie szukał na przykład wojskowych, którzy mogliby stworzyć konkurencję.
Jedną rzecz warto podkreślić. Wiele osób myśli, że dowodzenie jednostką specjalną, np. GROM-em polega przede wszystkim na ćwiczeniach taktycznych, strzelaniach i bytowaniu w trudnych warunkach – zimą w górach, na morzu, pustyni, dżungli... No i na oczekiwaniu na rozkazy politycznych przełożonych, którzy planują dla nas misje specjalne.
Tymczasem np. misję GROM-u w Kosowie wymyśliliśmy i wypracowaliśmy w jednostce sami bazując na mojej wcześniejszej obecności w tym rejonie, do Afganistanu i Iraku wyjechaliśmy bo temat ewentualnych wspólnych działań i wzajemnie kontakty nawiązane zostały dożo wcześniej niż pojawiło się takie zapotrzebowanie. Sami szukaliśmy kontaktów i możliwości zgrywania się z elitą NATO.
Po drugie – jako dowódca GROM-u odpowiadałem nie tylko za zadania bojowe jednostki, ale za całą logistykę: politykę zakupów, przetargi i dyscyplinę budżetową, której złamanie, tak jak w każdej firmie, mogło mnie kosztować utratę stanowiska i zakaz sprawowania funkcji kierowniczych. Sukcesy odnieśliśmy nie tylko w Iraku na platformie w UMM QUASR. W tym samym czasie moi logistycy doprowadzili do sytuacji, że roczny budżet jednostki z 17 milionów zł wzrósł do blisko 400 mln – co bezpośrednio przekładało się na poziom wyposażenia jednostki i jej zdolności bojowe.
To była gigantyczna odpowiedzialność, nie tylko za szkolenie żołnierzy i przygotowanie ich do walki, ale i właściwe wydatkowanie wywalczonych środków finansowych.
To umyka wielu biurokratom, którzy patrzą na żołnierzy, jako ludzi, którzy biegają z kałachem (AK-47) po polu i kopią okopy.
– Ale dostają przecież rozkazy.
– Rozkaz to nie jest powiedzenie „masz kopać od tego miejsca do południa”. Zwykle zawiera się w nich ocena sytuacji, terenu, przeciwnika, wojsk własnych, misja, zadania dla podwładnych, kwestie łączności, dowodzenia i logistyki. Odpowiada na pytania: kto, co, gdzie kiedy, jak i co najistotniejsze dlaczego? Jaki sens ma to co robimy? Często mówimy „jaki rozkaz, takie wykonanie”. Jeśli podwładny nie rozumie rozkazu i nie utożsamia się z realizowaną misją, to jest to wina dowódcy, a nie podwładnego.
W armii nie możemy sobie pozwolić na taką sytuację, bo za pomyłki płaci się żołnierską krwią. Szczególnie boli, gdy jest to sytuacja niebieski – niebieski (kolorem niebieskim oznacza się wojska własne), czy jak ktoś woli „friendly fire” – czyli pomyłkowe strzelanie do swoich.
Na polu walki żołnierze mają obowiązek korygować zadanie, a nawet zmieniać procedury, po to aby zrealizować powierzoną misję przy zmieniających się zewnętrznych uwarunkowaniach. W tym czasie sztaby zbierają i analizują sytuację z pola walki i planują kolejne zadania.
Atuty wojskowych, którzy potrafią szybko odnaleźć się w takim turbulentnie zmieniającym się otoczeniu wykorzystywane są w biznesie. Wciąż niestety częściej za granicą niż w Polsce. Mógłbym wymienić co najmniej kilku moich byłych podwładnych, nie tylko z GROM-u, którzy dzisiaj są cenionymi fachowcami i liderami w zagranicznych spółkach. Z jednym aktualnie koresponduję na temat sytuacji w armii. Jest w Iraku, pracuje dla amerykańskiej firmy logistycznej, która się na nim poznała. Szkoda, bo równie wspaniałą robotę mógłby robić w Polsce, ale nikt mu tego nie proponuje.
– Czy problemem nie jest inny język wojskowych, inna kultura organizacyjna? Wojsko różni się przecież od firmy.
– Kiedyś rozmawiałem z panią rektor Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Chwaliła się, że jej studenci mają praktyki poza granicami kraju, że to jest dobre, fajne i rozwija. To mnie zastanowiło i doszedłem do wniosku, że nie znam generała czy oficera nowego pokolenia, który nie odwiedziłby przynajmniej kilku krajów i nie nabrał nawyków czy umiejętności wchodzenia w zupełnie nowe środowisko. Powiem szczerze, że to wojskowi chyba są bliżej realnego biznesu, mają dużo obycia międzynarodowego, niż co niektórzy przypadkowi administratorzy czy urzędnicy.
Kilka dni temu widziałem w telewizji pana z ministerstwa środowiska, który mówił o akcji „Why waste water?”. On nawet nie potrafił wymówić tej nazwy i wytłumaczyć co ona oznacza. „Bo to trzeba dbać o wodę”. Czy zachwycanie się przez innego ministra powiedzeniem „ready fight tonight” (wypowiedziane jako „ridy fajt tunajt”). To wskazuje na kompleksy, których dawno powinniśmy się wyzbyć. Takich przykładów jest wiele.
Gdy jako GROM pomagaliśmy w Iraku w szkoleniu nowych zmian amerykańskich marines, współpracowaliśmy z Navy Seals – nawet nam do głowy nie przyszło, żeby myśleć w tych kategoriach.
– Pan zajął się własnym biznesem – pisze pan książki, udziela się na szkoleniach.
– Wyżywam się głównie na niwie naukowej, razem z żoną mamy już za sobą kilka publikacji: „Rozgromić konkurencję”, „Szefologika czyli logika szefowania”, teraz kończymy książkę na temat bezpieczeństwa pt. „Bezpiecznie już było”. Współpracuję z żoną, która jest kierownikiem katedry w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej, prowadzę szereg zajęć, również dla ludzi mocno związanych z biznesem. Ale po służbie znalazłem przede wszystkim czas na realizację swoich różnych pasji. Triathlon, hokej, jeżeli jest możliwość to udzielam się pro publico bono.
Prezydent Komorowski powołał mnie do strategicznego przeglądu bezpieczeństwa narodowego, co prawda moje opinie niespecjalnie zostały uwzględnione – szczególnie podczas reformy systemu dowodzenia, ale chociaż toczyła się jakaś debata, dyskusja. Teraz takich inicjatyw nie widzę, więc razem z moim wojskowym klubem biegacza Meta pomagamy dzieciom ze specjalnego ośrodka szkolno-wychowaczego czy dzieciom z zespołem Downa. Jest szereg fajnych, lokalnych inicjatyw do zrobienia. Mam dwójkę małych dzieci, muszę mieć dla nich czas i niespecjalnie szukam możliwości korporacyjnego zatrudnienia, które wymagałoby ode mnie dyspozycyjności.
