"Jakaś komuna, co za wstyd, dyplomy rozdawać". Anna Streżyńska o tym, co naprawdę motywuje nas dziś do pracy

W tych drugich są pozapłacowe świadczenia, mniej lub bardziej atrakcyjne, ale nie są uzależnione od zaangażowania pracowników. Po prostu się należą, tak jak pensja. I przez to szybko się nudzą.

No nie wiem, nie narzekałbym, gdyby mi szef coś nowego zafundował. Wciąż nie mogę się doprosić o nowe krzesło.

I by się panu znudziła. Ten znajomy powiedział mi, że „gdyby naprawdę benefity przekładały się na rzeczywiste, wewnętrzne zaangażowanie pracowników, co chwila musielibyśmy im coś dawać”. Albo inny przykład – duża firma ze świata finansów, bardzo innowacyjna. Przedstawicielka powiedziała mi, że gdy ludzie czegoś chcą, od razu to dostają. Ludzie się nudzą, co więcej, przyzwyczajają się, benefit zaczynają traktować jak coś oczywistego, domagając się więcej. A gdzie tu główny problem?

Wymusza interakcje, feedback, pracownik jest zauważany, doceniony, ale w konkretnym kontekście lub sprawie. Tu nie chodzi o nagrodę okresową, ale też małe sprawy, codzienne pochwały czy wyrazy uznania, zaufania i chęci podzielenia się firmowymi zasobami. Jak z dzieckiem – nie kupujemy mu od razu komputera, jeśli coś dobrze zrobi, ale nagradzamy, mówiąc „widzisz jaki jesteś mądry” lub „dobrze ci to wyszło”, „zobacz, jaka Kasia jest szczęśliwa, że jej pomogłeś”. Odwołujemy się do całego szeregu motywatorów, od wewnętrznej satysfakcji do uczuć wyższych, ale i nie stronimy od wartości namacalnych.

Tak. Kiedyś myślałam inaczej, jeszcze gdy pracowałam w UKE. Nie mieliśmy pieniędzy na dodatkowe benefity, jak to w urzędzie, namówiono mnie do wręczenia dyplomów uznania. Powiedziałam sobie „Boże, to jakaś komuna, co za wstyd, dyplomy rozdawać”.

I wtedy się właśnie przekonałam, że magiczne „dziękuję”, wsparte jeszcze uzasadnieniem, wskazaniem, co konkretnie za podziękowaniem stoi, ma gigantyczną moc. Niektórzy wyróżnieni dyplomami mieli łzy w oczach, powiedzieli, że pierwszy raz ktoś im podziękował za pracę. Byli autentycznie wzruszeni. To mi dało do myślenia, też wcześniej zakładałam, że motywuje tylko premia, a okazało się, że w dużym stopniu szacunek i uznanie. Co oczywiście nie znaczy, że mamy zastąpić godne wynagrodzenia ciepłymi słowami. Jednakże są takie okoliczności, kiedy nie mamy możliwości dać premii.

Z czasów mojej pracy w resorcie cyfryzacji.

Domyślam się, że z morale w resorcie było kiepskie. Kiedy było fajnie, to fajnie, ale potem ploteczki, nadchodząca rekonstrukcja…

Kredyt zaufania. Gdy pracodawca jest dobry dla pracowników, gdy firmie się wiedzie, ci nie zapomną o tym, gdy nadejdą gorsze czasy.

To działa też w drugą stronę?

Tak. W Carrotspot nie chodzi o to, że skoro jestem pracodawcą, dam ci wszystko, bylebyś się zatkał i dobrze pracował. To jest wielki błąd. Część świadczeń, które oferujemy, jest ściśle związana z kondycją człowieka, który jest pracownikiem. Nie przestał być ojcem, synem, przyjacielem. W życiu dzieją się rzeczy, które kompletnie destabilizują pracę. Radosne, jak narodziny dziecka, pierwsze mieszkanie czy nowa partnerka, smutne, jak zdiagnozowanie choroby nowotworowej, dlatego jednym ze świadczeń jest pakiet psychoonkologiczny oferowany przez wyspecjalizowaną fundację, a takich pomysłów mamy z naszymi partnerami bardzo wiele. Nie sztuka otrzymywać pochwały, gdy człowiek może być skoncentrowany na robocie.

Pracodawca musi zadać sobie pytanie, co się stało, że pracownik ma gorsze dni. Carrotspot ma budować mechanizmy relacji personalnej, między menadżerami i pracownikami oraz pomiędzy samymi pracownikami, nagradzam cię, zauważam, doceniam. Ale widzę też, gdy coś ci się w życiu komplikuje. Skoro byłeś dla mnie dobry, gdy harowałeś, będziesz dla mnie równie dobry, gdy ja będę musiała wstrzymać się na jakiś czas z oczekiwaniami wobec ciebie.

Wdała się pani w polemikę z profesorem Blikle o motywowaniu pracowników. On twierdzi, że nagroda i kara prowadzą donikąd. Pani, że marchewka jest skuteczna, ale w zmodyfikowanym wydaniu.

W tej polemice z profesorem chodzi w gruncie rzeczy o drogę do turkusowej organizacji, świetnej idei Frederica Laloux (Pracować inaczej), o tempo dojścia do niej. Laloux pisze w książce: Tam gdzie bursztyn polegał na kiju, orange wprowadził marchewkę(!). Ten przełom rozważany w kategoriach wolności, jest rzeczywisty.” Zachęcam do przeczytania całej książki. Po orange’u jest zieleń, a następnie turkus, oparty na potrzebie samorealizacji. Prawda jest taka, że większość organizacji nie dotarła do orange i że to jest droga, na której poszczególnych etapów nie da się ominąć, bo ludzie łatwo nie przeskoczą od hierarchii do samozarządzania opartego na autonomicznej motywacji. Nasza platforma wspiera ten pierwszy krok (orange), które Laloux definiuje jako merytokrację, honorowanie zasług i umiejętności.

Profesor może by powiedział, że przekupstwo. Ja myślę, że to spór o interpretację, wyraz zaufania. Przyczyniłeś się do rozwoju tej firmy, masz tu papier, który czyni cię współwłaścicielem. A teraz pracujmy dalej razem na wartość tego dokumentu. Pośrednim krokiem, który już wdrożyliśmy, jest możliwość głosowania ws. firmowych, czyli element tego, co profesor nazywa turkusową organizacją, na naszej platformie jest promowany jako jedna z głównych nagród, trudna nagroda dla obu stron – trzeba zaufać sobie wzajemnie. Nawet sama teoria turkusowej organizacji mówi o czymś, co rośnie. Demokracja w firmach to długa droga, musimy się tego nauczyć.

Co jest na niej największym wyzwaniem?

Dla nas jako firmy technologicznej znajdującej się na tej drodze (bardzo trudnej i pełnej wątpliwości ze strony jego zarządu), największym wyzwaniem jest wykorzystanie cyfryzacji do transformacji w stronę turkusu, a przede wszystkim budowę wewnętrznej motywacji w oparciu o wewnętrzny system wartości, w tym poczucie celu i sensu, o odpowiedź na pytanie „why?”, wyznaczanie przez pracownika osobistego celu i sensu, definiowanie własnego sukcesu w oparciu o wartości. Ta praca nie może jednak wiać nieznośną dydaktyką, trzeba proponować, pokazywać sposoby i korzyści.