"Dobry lider cały czas jest na autoterapii". Jacek Santorski o tym, jak zarządzać ludźmi w kryzysie

Cóż, wielu było bardzo wyraźnie nieprzygotowanych, to widać. Musimy sobie jednak powiedzieć: ostatnie miesiące to jeden wielki sprawdzian umiejętności, zarówno przywódczych, jak i biznesowo-menedżerskich.

Owszem, wielu przywódców, którzy przed pandemią sprawiali wrażenie bardzo sprawnych szefów i zarządzających, po prostu się nie sprawdziło. Ale równocześnie wielu liderów wyższego i średniego szczebla zaczęło sobie radzić nadzwyczaj dobrze.

Osoby te były wcześniej po prostu odcięte, odizolowane od ludzi, którymi zarządzali. Owszem, można ich było spotkać w open space’ach czy biurowych kuchniach – ale nie mieli większego kontaktu z podwładnymi. Dopiero po tym, jak od tych ostatnich oddzielił ich ekran komputera, nadrabiali kontakty indywidualne i z zespołami.

Nagle musieli włożyć wysiłek w budowanie tych relacji. A ludzie w końcu potrzebują empatii, muszą pogadać też o tym, jak w covidzie urządzą Święta, a nie tylko jaki mają status projektu. Wielu managerów poodkrywało więc umiejętności przywódcze, których nawet w sobie nie podejrzewali.

Ten trudny czas to jest na pewno czas uczenia się przywództwa, uczenia się siebie, uczenia się swoich ograniczeń, nowych sposobów współpracy.

Warunkiem jest jednak to, że muszą mieć dość pokory i samoświadomości, aby zapytać siebie, jakie błędy wcześniej popełnili – i jak mogą to teraz zacząć nadrabiać. Ale to wymaga pewnej klasy, wymaga odwagi, charakteru.

To bardzo ważna rzecz: bo nawet teoretycznie przyjmując od innych feedback na temat naszego zachowania, możemy go przyswoić jedynie pobieżnie.

A tymczasem ważne jest to, co konkretnie z otrzymanym feedbackiem zrobimy: odnieść go do tego, co o sobie do tej pory myśleliśmy, zastanowić się co ewentualnie możemy zmienić… Nie musimy się nawet ludziom do tego przyznawać – ale warto mieć pewność, że wnioski te wyciągnęliśmy.

Brak pewności. Wielu liderów, z którymi rozmawiałem, przyznało się, że jedną z ciekawszych lekcji, których udzieliła im pandemia, było nadejście momentu, w którym oni również muszą powiedzieć "nie wiem": "Jak długo to będzie trwało?" "Nie wiem, mamy kilka wariantów, mogę podawać kilka strategii, ale nie mamy pewności."

Ale co ważne: nagle okazało się, że szefowie, którzy w ten sposób przyznali się do obszaru swojej niewiedzy czy wątpliwości (z drugiej strony nie mówiąc, że się poddają) – to oni teraz wychodzą na przód.

To wtedy mamy szefa pogubionego. A szef pogubiony nie mówi nic – albo też wykorzystuje trudną sytuację do tego, aby eskalować niepokój. Taki szef oznajmi zespołowi "tak, będziemy ciąć koszty i co piąta osoba – ale nie powiem teraz, która – może zastanawiać się, czy ma jakiś zgrabny kartonik w okolicach biurka."

Taką właśnie opowieść słyszałem niedawno. Kolega, który zaprosił mnie na konsultacje, powiedział, że dwa pietra wyżej jest organizacja o podobnej skali. Po wybuchu pandemii tamtejszy dyrektor zarządzający się wprost ucieszył: "Daj mi boże zawsze takie kryzysy! Ja po prostu teraz potnę to wszystko, na co mi się rada nadzorcza nie zgadzała."

Tego typu krótkoterminowe myślenie, gubi wielu niedojrzałych managerów – są oni przekonani, że jeśli trzeba przeprowadzić redukcję kosztów, chodzi tutaj przede wszystkim o koszty osobowe.

Z psychologicznego punktu widzenia jest w tym jakiś element odreagowania. Znajdującemu się w tarapatach szefowi łatwo jest się przekonać do tego, że kłopoty i trudności ma przez innych, przez pracowników – że oni są niewdzięczni, że on tak haruje, a oni nie. I chwyta okazję do tego, aby się odegrać.

To nie jest rzadkie. Spotkałem niedawno współwłaściciela pewnej firmy, który stwierdził, że w pierwszej kolejności zwolnił wszystkich, którzy go w ostatnim roku postawili pod ścianą żądając podwyżki. I był z tego niezwykle zadowolony, triumfował.

Tak, dokładnie! To jest swego rodzaju ciągła autoterapia. Dobrze, aby przywódca miał przynajmniej jedną osobę – coacha, współmałżonka, przyjaciela – który go "urealnia".

Spotkałem się swego czasu z przykładem matki-szefowej, która najpierw dała córce dużą autonomię w firmie, a potem ją nieustannie krytykowała. Okazało się, że ona musiała od osoby z zewnątrz usłyszeć, że coś w jej zachowaniu jest nie tak – bo sama tego nie widziała. Tymczasem problem wynikał z tego, że podświadomie porównywała się ze swoją córką.

A jeśli nawet matka i córka mogą mieć takie problemy, tym bardziej przełożony może mieć wrażenie rywalizacji ze swoimi pracownikami, a nawet myśleć, że oni go w jakiś sposób ograbili, byli niewdzięczni. Te wszystkie procesy są nieświadome – ale lider nie ma prawa się nimi kierować.

W pewnym sensie więc można powiedzieć, że dobry przywódca powinien być "przywódcą na kozetce". Ważne jest, aby miał obok siebie kogoś, kto jest w stanie obiektywnie spojrzeć na sprawy, zwrócić uwagę, że niepotrzebnie w coś brnie.

Właśnie dlatego, że mają one dużą szansę na osiągnięcie sukcesu! Dzięki temu, że jest ich więcej, członkowie tych duetów mogą sobie przekazywać feedback: jak jeden się zbyt zakocha w jakimś projekcie, drugi może go trochę urealnić. Albo może po prostu pomóc wyjść drugiemu z jakiegoś niepotrzebnego gniewu.

A to jest trudne wyzwanie. Bo naturalną rzeczą jest obsadzanie na stanowiskach dookoła ludzi podobnych sobie. Bardzo dojrzały lider, Steve Jobs, miał natomiast kiedyś powiedzieć, że poszukuje i rekrutuje ludzi, którym nie będzie musiał nic delegować – bo to oni będą delegowali mu różne zadania.

Bardzo niewielu! Naprawdę dobry lider – o czym zresztą mówię w nowej książce – potrafi zintegrować kilka pozornie wyliczających się wartości i celów. Z jednej strony dostarcza oczekiwanej wartości akcjonariuszom: nie tylko tego, że będzie zysk, ale również tego, że wartość marki nie zostaje nadwerężona.

A zarazem uzyskuje to wszystko budując morale załogi składającej się z najlepszych ludzi możliwych do pozyskania na te określone stanowiska. I która będzie do tego usatysfakcjonowana.

Zintegrowanie tych wartości bywa bardzo trudne. Bardzo wielu liderów jest bardziej zorientowanych do wewnątrz, czyli dbają o klimat, morale – raczej kosztem wyników. Lub też w drugą stronę: dbają o wynik bez oglądania się na nic innego – a to dłuższą metę źle wpływa na firmę.

Dlatego też lider musi się ciągle doskonalić, musi dobrze przyswajać feedback, wiedzieć jeśli w jakąś stronę przesadza: tylko w ten sposób jest w stanie znaleźć właściwą równowagę dla przewodzenia firmie przez dłuższy czas.