Reklama.
Reklama.
Reklama.
HR na godziny. Ta Polka pomaga startupom w "ludzkich" problemach
13 sierpnia 2021, 15:35·4 minuty czytania
Publikacja artykułu: 13 sierpnia 2021, 15:35Rozbudowane działy HR to domena wielkich korporacji. Sprawami "ludzi" zajmuje się tam często nawet kilkanaście osób, które cały czas mają coś do roboty. Problemów personalnych nie brakuje jednak również w startupach, które często są po prostu za małe, by myśleć o takich etatach. Im naprzeciw wychodzi Róża Szafranek i jej usługa - HR na żądanie. W wywiadzie dla InnPoland tłumaczy, co właściwie robi w firmie "HR-owiec na godziny".
Reklama.
Na czym dokładnie polega wasza usługa? Czy coś podobnego funkcjonuje gdzieś w Polsce lub na świece?
Róża Szafranek, HR Hints: Na pewno jesteśmy pierwsi w Polsce i w Europie. "HR on demand” to nowy i unikalny model współpracy, bo odpowiada na potrzeby przede wszystkim startupów i młodych firm technologicznych.
Róża Szafranek, HR Hints: Na pewno jesteśmy pierwsi w Polsce i w Europie. "HR on demand” to nowy i unikalny model współpracy, bo odpowiada na potrzeby przede wszystkim startupów i młodych firm technologicznych.
Dlaczego pomagacie właśnie im?
Bo to im jesteśmy potrzebni najbardziej. Chodzi o firmy, które są na etapie skalowania. Są jeszcze na tyle małe, że nie potrzebują HR-owca na pełen etat. A jednocześnie na tyle duże, że zaczynają mierzyć się z pierwszymi HR-owymi wyzwaniami i problemami. Chodzi mniej więcej o okres między 5 a 30 zatrudnioną osobą.
A jak działa element "on demand"?
Działamy w modelu subskrypcji. Śmiejemy się w zespole, że jesteśmy takim HR-owym Netflixem. Sprzedajemy pakiety, określające minimalną i maksymalną oferowaną liczbę godzin pracy. Klient ma do nas dostęp cały czas, ale to od niego zależy kiedy i w jakim zakresie będzie chciał skorzystać z naszego wsparcia.
Oczywiście to nie jest tak, że w międzyczasie nie interesujemy się tym, co dzieje się w organizacji. Przynajmniej raz w tygodniu spotykamy się z founderami, opowiadającymi nam co słychać w firmie. A w razie potrzeby jesteśmy dostępni od poniedziałku do soboty od 8 do 22.
Wspomniała pani wcześniej o tych pierwszych HR-owych problemach w organizacji. Jakie konkretnie przypadki miała pani na myśli?
Dużym wyzwaniem jest na przykład szybkie zebranie odpowiedniego zespołu. Agencji, mogących podesłać CV startupom jest mnóstwo, jednak mało która potrafi skutecznie i długofalowo ustawić tak dynamiczną rekrutację.
Dużym wyzwaniem jest na przykład szybkie zebranie odpowiedniego zespołu. Agencji, mogących podesłać CV startupom jest mnóstwo, jednak mało która potrafi skutecznie i długofalowo ustawić tak dynamiczną rekrutację.
Co to znaczy "ustawić rekrutację"?
Zdefiniować, jakich konkretnie osób potrzebuje. A potem opracować najbardziej efektywny, ale nie przesadnie rozciągnięty w czasie proces rekrutacji.
Proszę zwrócić uwagę, że kandydaci do pracy są często poddawani długim, kilkustopniowym rekrutacjom. Ich ostatnie etapy potrafią trwać po 5-6 godzin. W startupie nie ma na to czasu. Dodatkowo, taka długa rekrutacja wcale nie selekcjonuje najlepszych kandydatów, tylko tych najbardziej cierpliwych albo mających najwięcej wolnego czasu.
A co z odwrotnym procesem. Czy jesteście wzywani również do zwalniania ludzi?
A co z odwrotnym procesem. Czy jesteście wzywani również do zwalniania ludzi?
Oczywiście. Takim momentem w startupie jest tzw. merge. Czyli sytuacja, w której startup jest kupowany przez inną, dużą firmę. Często zdarza się wtedy, że niektóre stanowiska albo całe działy powielają się w obu organizacjach. I kogoś trzeba zwolnić, bo nie potrzeba tak wielu marketingowców, managerów czy obsługi biura. To duże wyzwanie.
Proszę mi wierzyć, że o wiele łatwiej jest zwolnić ludzi podczas likwidacji całego działu albo po prostu - gdy firma nie ma pieniędzy. Ale jeśli musimy wybierać między osobami, mającymi takie samo doświadczenie i kompetencje, i które są cennymi składnikami swoich zespołów - to robi się naprawdę nieprzyjemnie.
Taka sytuacja jest też często podstawą do tarć między obiema firmami. HR-owiec jest po to, żeby łagodzić napięcia i przeprowadzić proces redukcji jak najbardziej sprawiedliwie.
Pamiętam, jak sama przeprowadzałam proces akwizycji spółki, gdy duży gracz przejmował dwie małe firmy w tym samym czasie. To była dokładnie ta sytuacja. Musieliśmy nie tylko wybrać między najlepszymi ludźmi, ale mieć też na uwadze to, że jesteśmy zobowiązani „zmontować” taki skład, który później będzie w stanie ze sobą dobrze współpracować. Bez obrażania się na to, że zwolnieni zostali ich najlepsi koledzy z poprzedniego zespołu.
A co z kolegami, którzy są kolegami w życiu prywatnym? W startupach często rekrutuje się znajomych, przyjaciół, ludzi "z bliskich rekomendacji".
Zgadzam się. Tak jest często na samym początku rozwijania firmy. Takich "krewnych i znajomych" bardzo ciężko jest zwolnić. Mam nawet na to swój roboczy termin - syndrom CEO.
Chodzi o osoby będące w startupie od samego początku. Wiedzą wszystko o firmie i czują, że bez nich ona się z pewnością zawali. Prawda jest jednak taka, że w pewnym momencie przestały się rozwijać lub mają za mało kompetencji. I trzeba ich zwolnić. Wtedy pojawiają się ogromne schodki. Często to ludzie bardzo zżyci z innymi - ich zwolnienie może pociągnąć za sobą odejście całego zespołu.
Kolejny problemem z tego samego obszaru jest nieuchronna dla każdej firmy profesjonalizacja rekrutacji. Ściąganie do pracy krewnych i znajomych nie może trwać wiecznie. Trzeba w końcu oddać proces zatrudniania w ręce zawodowców. Niestety, wielu founderów nie potrafi odpuścić, potrzebuje mieć pieczę nad wszystkim. Wyjaśnienie im, że muszą zaufać HR-owcom, że wybiorą dobry zespół - to kolejne wyzwanie.
To aż dziwne, że zwykle mocno zapracowani founderzy mają na to czas…
Sęk w tym, że nie mają (śmiech). Wiele osób nie potrafi jednak zupełnie dzielić się swoimi obowiązkami. Zazwyczaj founder jest tak przyzwyczajony, że robi w firmie wszystko sam, że kiedy zatrudnia nowe osoby na kolejne stanowiska, nie chce im niczego "oddawać". Zatrudnia ich, płaci im pieniądze, ale i tak sam pracuje po kilkanaście godzin.
Sęk w tym, że nie mają (śmiech). Wiele osób nie potrafi jednak zupełnie dzielić się swoimi obowiązkami. Zazwyczaj founder jest tak przyzwyczajony, że robi w firmie wszystko sam, że kiedy zatrudnia nowe osoby na kolejne stanowiska, nie chce im niczego "oddawać". Zatrudnia ich, płaci im pieniądze, ale i tak sam pracuje po kilkanaście godzin.
A sami pracownicy? Czy zderzenie z kulturą startupu nie jest dla niektórych szokiem?
I to jakim! Osoby, przychodzące do rozwijających się firm, często deklarują, że chcą pracować w startupie. Rzeczywistość pokazuje jednak, że kompletnie nie wiedzą, co to znaczy. Wydaje się im, że startup to fajne, nowoczesne miejsce, ale później nie są w stanie dostosować się do jego dynamiki pracy.
Na przykład do tego, że w startupie oddaje się czasami rzeczy nie do końca przygotowane. Albo prowadzi się testy "na żywym organizmie". Niektórzy nie potrafią tego znieść, mówią, że wszystko dzieje się "na wariata", jest nieskończone i chaotyczne. To jest taka wypracowana w innych miejscach pracy sztywność, nad którą pracują HR-owcy. Inaczej ta słynna startupowa dynamika może niektórych po prostu przerosnąć.
Reklama.