Zmień swój "pancerz homara". Jak improwizacja, intuicja i wartości pomagają rozwijać biznes

Grzegorz Szymanik: Intuicja jest ważna w biznesie?

Bart Jurkowski: Biznes jest na ogół związany z ryzykiem. Trzeba po nim jakoś nawigować, a intuicja jest dobrym kompasem. Wiele razy było tak, że zadziałałem wbrew niej i nie skończyło się to najlepiej. To dzięki intuicji zajmuję się dziś tym, czym się zajmuję, czyli prowadzę warsztaty improwizacji dla firm. 

Jak to się stało?

Miałem naprawdę dobrą pracę – jako dwudziestoparolatek znalazłem się w strukturach jednej z największych firm konsultingowych. Mogłem tam standardowo piąć się w górę i zarabiać coraz większe pieniądze. 

A czym się zajmowałeś?

Projektowaniem procesów projektowania. Wiem, brzmi trochę jak zmyślone stanowisko. W skrócie: zarządzałem projektami i sprzedawałem je. No, ale poszedłem na swoje pierwsze warsztaty improwizacji teatralnej i wszystko się zmieniło. A poszedłem, bo chciałem nauczyć się lepiej modulować głos, żeby móc jeszcze lepiej czarować klientów. Czyli: nauczyć się jak jeszcze bardziej nie być sobą, żeby sprzedawać więcej i osiągać cele. Improwizowanie jest jednak drogą w przeciwnym kierunku. To umiejętność świadomego odpowiadania na sytuacje, zamiast automatycznego reagowania. Gdy podczas ćwiczeń  bronisz się przed autentycznością i współpracą, to pojawia się problem. Twoje improwizacje nie wychodzą i nie czujesz przyjemności z zajęć.

Wtedy szybko wychodzi, że na co dzień też masz na przykład w zwyczaju nie słuchać tego, co ludzie mają do powiedzenia. Tylko czekasz na moment, kiedy nabiorą powietrza, by samemu zacząć mówić. Ja tak miałem –  nie słuchałem innych. Słyszałem, co mówią, ale tego nie przyjmowałem. W środowisku, w którym pracowałem, przyzwyczaiłem się, że to ja mówię i proponuję rozwiązania więc po co miałem na serio słuchać? Musiałem się z taką postawą pożegnać.

To pożegnanie bolało?

Bolało, przez chwilę. Ale otworzenie się na innych szybko mi się spodobało. Tak bardzo, że niedługo potem pojechałem do Los Angeles na intensywny kurs improwizacji. Zajęcia od poniedziałku do soboty po sześć godzin dziennie. Po kilku tygodniach mój system nerwowy był przepalony i zaczął porzucać automatyczne reakcje. Zauważyłem, że mogę zmieniać swoje nawykowe schematy myślenia i przestałem aż tak kontrolować swoje otoczenie. W USA odkryłem również, że improwizacja jest szeroko wykorzystywana nie tylko w celach rozrywkowych, ale także rozwojowych. 

To znaczy?

Wiele tamtejszych teatrów współpracuje z firmami, żeby rozwijać w ludziach tę umiejętność elastycznego myślenia i działania, którą nazywamy improwizowaniem. 

To dość stara metoda – początki improwizacji teatralnej sięgają początku XX wieku i Chicago, dokąd ściągały w tamtym czasie fale imigrantów uciekających przed I wojną światową. Było wiele problemów z napięciami społecznymi, także między dziećmi – tymi, które mówią po angielsku i tymi, które mówią w innych językach.

Viola Spolin, jedna z prekursorek metod impro, zaczęła więc eksperymentować z grami teatralnymi, bazującymi na spontaniczności i współpracy. I okazało się, że zadziałało. Dzieciaki z tych dwóch grup, otworzyły się na siebie. Zaczęły tworzyć ze sobą relacje, zmalały napięcia.  Dzieci anglojęzyczne zaczęły uczyć się innych języków. Okazało się też, że te metody działają również na dorosłych. Wkrótce improwizacja została przejęta przez aktorów w celach rozrywkowych. 

W rezultacie dziś możemy także w każdym większym mieście w Polsce zobaczyć spektakl improwizowany i wziąć udział w warsztacie. Ale historia zatoczyła koło. Żyjemy dziś w niepewnym i zmiennym świecie. Firmy zaczęły więc sięgać po narzędzia improwizacji stosowanej. Gdy byłem w Los Angeles, improwizatorzy opowiadali mi, jak pracują z biznesem - także tymi największymi w Dolinie Krzemowej. Zobaczyłem, że impro jest przedmiotem na takich Uniwersytetach jak MIT, Stanford czy UCLA - i mówię tutaj o studiach MBA – jednych z najlepszych studiach biznesowych na świecie.

Czego ich uczą?

Zmienność dotyka nas dziś zawodowo, osobiście i organizacyjnie. Co chwilę pojawiają się nowe technologie, nowe możliwości i przepisy prawne, które coś zmieniają. I my musimy sobie z tym wszystkim radzić. Coraz trudniej nam przewidywać, jaka będzie przyszłość. Coraz trudniej jest znajdować proste rozwiązania w tym skomplikowanym środowisku. Często musimy iść na różne kompromisy.

W takim świecie trudno budować swoje bezpieczeństwo na przewidywaniu i kontroli. Możemy się więc natężać i próbować kontrolować ten chaos albo nauczyć się lepiej reagować na to, co przychodzi. Tym właśnie, jest umiejętność improwizacji – nauką bardziej świadomego odpowiadania na niekontrolowane sytuacje.

Nowoczesny biznes szuka naturalnych dróg, żeby sobie radzić z niepewnością i zmiennością. Poszukuje też kreatywności, czyli umiejętności generowania nieszablonowych rozwiązań na nowe problemy. Dlatego coraz częściej sięga po ten praktyczny, rozwojowy aspekt technik improwizacji.

Podczas spektakli improwizowanych aktorzy też wychodzą na scenę  i nie wiedzą, o czym będzie spektakl, w jaką postać się wcielą, jakie będą dialogi czy fabuła. Biorą jedynie inspirację od publiczności. Ich naturalnym środowiskiem jest rzucenie się w wir niepewności. I zdradzając sekret - umiejętność improwizowania to nie tylko kwestia wrodzonego talentu, lecz głównie znajomości i opanowania pewnego zestawu technik.

Jakich technik?

Pierwszy zestaw technik pozwala zmienić naszą reakcję wobec sytuacji, w której nie wiemy, co się wydarzy. Nie możemy się na nią przygotować. Te techniki pozwalają zmieniać reakcję ze strachu i spięcia na otwartość i zaufanie do siebie, że sobie poradzę niezależnie od sytuacji. 

Drugi zestaw technik pozwala łatwiej komunikować się i współpracować. Ja nazywam ten rodzaj umiejętnościami human skills. 

Podczas warsztatów dla firm improwizacja skupia się na reagowaniu na różne sytuacje –  jak się zachowujesz w zespole lub z klientami? Czy jesteś gotowy na to by, zamiast błysnąć, zagrać na wspólny cel? Czy może wolisz zaprezentować się jako osoba kreatywna, mieć własną korzyść, ale zepsuć wspólną konstrukcję? Korzystamy z inteligentnej zabawy po to, żeby nauczyć się czegoś o sobie, swoich działaniach oraz o grupie.

Podczas tego wyjazdu do Los Angeles pojawiła się we mnie myśl – jestem psychologiem, uwielbiam szkolić oraz mam doświadczenie w biznesie – czemu się tym nie zająć u nas w Polsce? 

Zrezygnowałeś z pracy?

Tak, chwilę po powrocie ze Stanów. Większość bliskich była w szoku. A ja intuicyjnie czułem, że ta zmiana będzie dla mnie dobra. Rezygnację składałem jednak z drżącą ręką. W głowie słyszałem różne głosy od "co wyrabiasz!?" do "nie uda ci się!". Poszedłem jednak za głosem intuicji i jestem bardzo zadowolony. Dziś prowadzę firmę, która organizuje szkolenia i warsztaty improwizacji stosowanej dla innych.

To czego może spodziewać się prezes, czy członek zarządu, który przyjdzie na takie warsztaty improwizacji?

Że doświadczy sytuacji, podczas których nie będzie miał pełnej kontroli. Dla wielu liderów to wystarczy, żeby poczuć strach. Taka reakcja jest już dla mnie świetnym materiałem warsztatowym. To ważne, jak reagujesz na coś, co nie jest do końca znane i przewidywalne. Ciekawością, czy strachem?

Potem przechodzimy wspólnie przez serię ćwiczeń impro, które bazują na spontaniczności – czyli nie można się do nich przygotować. I na współpracy – czyli trzeba wykonywać je razem, bez rywalizacji.

Założę się, że to stawia ich rozumienie zarządzania na głowie. 

Wciąż spotykam się na warsztatach z przekonaniami wziętymi z książek o zarządzaniu z lat 70.  Liderzy w większości zarządzali wtedy ludźmi pracującymi na liniach produkcyjnych, których zadaniem było robienie jednej, konkretnej rzeczy w jeden konkretny sposób. Zarządzanie polegało na mówieniu, co trzeba zrobić i jak.

Ale świat się zmienił. Teraz ludzie pracują zwykle swoim potencjałem intelektualnym i kreatywnym, którego nie da się zautomatyzować. Aby byli w tym skuteczni, muszą mieć zapewnione odpowiednie warunki, które ten potencjał wspierają.

Zmienia się też hierarchiczność, która czerpała inspirację z armii. W wojsku tylko jedna osoba ma decyzyjność i bierze całą odpowiedzialność. Reszta ma tylko wykonywać polecenia. W  zmiennym, nieprzewidywalnym świecie ta strategia przestaje przynosić wymierne rezultaty. Procesy decyzyjne trwałyby zbyt długo, reakcje firm byłyby spóźnione.

Kiedy w procesach biznesowych oddaje się pracownikom trochę decyzyjności wspiera się nie tylko ich motywację, ale również  kreatywność i innowacyjność. W końcu to oni są najbliżej problemów, które obserwują. 

I co z takich warsztatów wynoszą? Jak ich to zmienia?

Zależy od konkretnej grupy i przypadku. Pamiętam na przykład osobę, która przed warsztatami mówiła, że przygotowuje się na każde spotkanie, pisząc, co dokładnie odpowie na każde z możliwych pytań. Czytała potem te odpowiedzi z kartek, mając wyłączoną kamerkę z obawy przed oceną. Po warsztatach dostałem od niej wiadomość, że zaczęła sobie bardziej ufać. Ktoś inny bał się wystąpień publicznych i po serii warsztatów znalazł swój styl i odnalazł w tym radość. 

Pracowałem też z zespołami, w których było mało inicjatywy, ale dużo krytyki.  Po warsztatach zaczęli empatyzować, widzieć wartość w tym, żeby akceptować pomysły i perspektywy innych osób i na nich budować. To również wpłynęło na zaangażowanie.

A ciebie jak zmieniła improwizacja?

Odkryłem, że można być gotowym, nawet kiedy nie jest się w pełni przygotowanym na dany scenariusz, a to daje dużo lekkości. Nie jestem wobec siebie tak krytyczny, kiedy coś mi nie wyjdzie. A byłem perfekcjonistą, więc bardzo mi to pomogło. 

Różne zawody mają różne predyspozycje do improwizacji?

Są różnice. Inaczej pracuje się z marketingiem, inaczej z inżynierami albo handlowcami. Ale są też pewne elementy stałe niezależnie od branży. 

Bardzo lubię, jak management bierze udział w warsztatach. Mogą zobaczyć, jak ich zachowanie kształtuje kulturę zespołu, którym zarządzają. Czy wspierają pracowników, czy przez chęć utrzymywania kontroli całkowicie ich blokują. 

Pracownicy z kolei często mają strach przed popełnieniem błędu – nawet najmniejszego. To zabiera bardzo dużo energii. Co więcej, w takich warunkach zespół nie ma jak uczyć się na porażkach, bo wszyscy zaczynają grać w grę "to nie moja wina". A  stąd już blisko do problemów interpersonalnych. Na warsztatach uczymy jak bardziej świadomie kształtować reguły zespołowe. W tym kontekscie Google zrobił kiedyś takie badania, z których wyszło,  że organizacja to wiecej niz suma poszczególnych jednostek, które ją tworzą. 

Co to znaczy?

Projekt miał za zadanie znalezienie jednego, uniwersalnego elementu, który sprawia, że zespół działa skutecznie. I okazało się, że nie jest to ani silny pewny siebie lider, ani plan, ani nawet "owocowe czwartki". To, co uniwersalnie sprawia, że zespoły działają skutecznie to niepisane reguły, które rządzą zespołem. Na przykład, czy uczestnicy nawzajem się słuchają. Czy dają sobie tyle samo czasu na wyrażenie myśli, czy jedna osoba zawsze mówi większość czasu? Na bazie takich niepisanych reguł, które panują w zespole, rodzą się zasady, które rządzą potem procesami wewnątrz grupy. 

A najważniejszym wnioskiem z tego badania jest potrzeba psychologicznego bezpieczeństwa – to poczucie, że będąc w grupie, nie muszę ciągle udawać. Że mogę pozwolić sobie na błąd. Że dostaję wsparcie, aby naprawić konsekwencje błędu, a nie złośliwości i kąśliwe żarty. Jest to świetnie opisane w książce Amy Edmondson "Firma bez strachu". Firmy tracą na tym, że pracownicy na spotkaniach się nie odzywają. Wybierają bezpieczne milczenie, zamiast dzielić się pomysłami. Organizacje są jak plemiona – mamy wspólny zestaw przekonań i rytuałów, choć najczęściej ich świadomie nie projektujemy.  

Jakich rytuałów na przykład?

Na przykład celebracji. Jak zespoły celebrują swoje sukcesy – nawet te drobne? Czy sukcesy są zauważane i świętowane, choć przez chwilę? Czy  odhaczanie i jedziemy dalej?  

Podczas pandemii mogliśmy zobaczyć, jaka jest wartość zintegrowanego zespołu. Bo zespoły hierarchiczne, w których nie stawiano na relacje, były sparaliżowane. A te zintegrowane same amortyzowały nieprzewidziane wypadki – wszystkie ręce na pokład, żeby bronić dobrej atmosfery i zespołu.  

To też jest przejaw dzisiejszej złożoności – tworzymy tak duże organizacje, że przestają rozumieć same siebie i nie mają wewnątrz spójności. Ludzie często myślą, że improwizacja to robienie rzeczy bez przygotowania. A myślę, że jest zupełnie odwrotnie. Przez całe życie tworzymy gotowość na sytuacje, które mogą nas spotkać. Perspektywą improwizacji jest dostrzeżenie tego, że na większość sytuacji jesteśmy wystarczająco przygotowani.

A wartości są według ciebie ważne w biznesie?

Dzięki nim wszystko staje się prostsze.

Wyjaśnij.

Wartości mogą stać się ramą tego, co robisz. Pokazują drogi postępowania – jeśli wartością jest dla ciebie uczciwość, to dzięki temu klaruje to twoje możliwości postępowania w różnych sytuacjach. 

Jakie ty masz wartości?

Najważniejszą jest dla mnie to wolność. Czyli posiadanie wielu możliwości wyboru. To pewnie dlatego wybrałem życie przedsiębiorcy i tematykę, która może i jest offroadowa, ale jest w pełni moja. 

Wartości kiedyś sprawiły, że nie chciałeś z kimś współpracować? 

Oczywiście.

Opowiedz.

Przykładowo ostatnio miałem zapytanie, aby pomóc pewnej osobie w rozwijaniu kompetencji związanych z wystąpieniami publicznymi. Chodziło o płynność mówienia, większą autentyczność oraz swobodę bycia przed kamerą. Jednocześnie rozwijanie umiejętności błyskotliwego odpowiadania na pytania i komentarze podczas live’ów.

Kiedy wszedłem na kanał tej osoby i zobaczyłem jakie treści generuje, odmówiłem. Były to treści nacechowane językiem agresywnym, krytycznie i brutalnie oceniające oraz dążące do eskalacji obecnej polaryzacji politycznej. 

Bo dużo się mówi o wartościach w biznesie – o misjach firmy i tak dalej. Ale często są to puste hasła, do pokazywania na zewnątrz. 

Często tak bywa. Szybko przestają być aktualne jeśli przestają się opłacać. Znam wiele firm, które dużo wysiłku wkładają w trzymanie jakichś wartości na sztandarze. A na co dzień w drobnych sprawach to tak nie działa. Są jednak firmy, które potrafią żyć wartościami i podejmować decyzje, które wydają się być niekoniecznie opłacalne w wymiarze biznesowym.  

Na przykład Aksam – czyli producent Paluszków Beskidzkich. Po pożarze w hali produkcyjnej podjęli decyzję, że nie zwolnią ani jednego pracownika. Dzięki temu ludzie mocno zaangażowali się w odbudowanie linii, a internauci w promocję marki – i ostatecznie okazało się, że i biznesowo wyszła im ta decyzja na dobre. Można tu też zadać pytanie: dlaczego firmy istnieją? 

"Żeby generować zysk". To nie jest jedyna odpowiedź?

Taka odpowiedź wydaje mi się niepełna, ale mogę mówić tylko za siebie. Jak myślę o swojej firmie, to odpowiadam tak: istnieje, żeby  gwarantować przetrwanie w realizowaniu misji, którą mamy – czyli wspieraniu rozwoju ludzi związanego z reagowaniem na niepewność.  

I mówię to serio. Czerpię najgłębszą satysfakcję i spełnienie z tego, że komuś swoją pracą pomogłem. Oczywiście, takie trzymanie się wartości bywa trudne – choćby przez liczbę pracowników i procesów, które są w dużych firmach.

No ale czy można być całkiem autentycznym i spontanicznym w korporacji, która polega właśnie na tym, że tworzy mocno określone wzorce postępowania?

Pewnie zależy to od kultury w danej korporacji.  Ja podczas warsztatów staram się pokazywać, że autentyczność w obszarze zawodowym może być korzystna. Że wyrażanie się w pracy i bycie sobą, a nie jakąś wykreowaną rolą – pomaga.

A szef też może być autentyczny? Wszystko pokazać, wyrazić?

W kwestii autentyczności w roli lidera byłbym bardziej ostrożny. Akurat on nie może sobie pozwolić na ten luksus bycia zawsze autentycznym. Jest takie zjawisko jak "samotność lidera". Możesz mieć fajną relację ze swoimi podopiecznymi, ale pewnie nie będziesz się ich radził np. odnośnie problemów osobistych.

W swojej firmie często muszę powściągać swoje autentyczne reakcje – dużo ode mnie zależy, potrzebuję więc czasu, żeby złapać perspektywę i dopiero wtedy zareagować.  Ale musiałem się tego nauczyć – i dobrze, bo uważam, że bycie liderem wiąże się z pewną nauką i dojrzałością. Czyli przyswojeniem swoich wewnętrznych mechanizmów, schematów, które mogą wpływać na osąd spraw.

Mnie na przykład zrozumienie, jakie mam ograniczenia i wady, pozwoliło podejmować lepsze decyzje. Miałem dużo zorientowania na siebie. Już ci o tym wspomniałem – zamiast słuchać, czekałem, żeby odpowiedzieć z przekonaniem, że wiem lepiej. 

Jak sobie to uświadomiłeś?

Podczas pierwszych warsztatów improwizacji. Inni bawili się współtworzeniem, a ja jechałem głównie ze swoimi pomysłami. Oczywiście się nimi zachwycając.

Skąd ci się wziął taki sposób reagowania? 

Jak zawsze podobnie, z doświadczeń, głównie w latach dzieciństwa. Każdy z nas przyjmuje wtedy jakieś strategie, które pomagały radzić sobie w trudnych sytuacjach.  Ale w dorosłości te same strategie często już utrudniają nam życie. Żeby to zmienić, trzeba dotknąć bardzo wrażliwego miejsca.

Wiesz, jak rozwijają się homary?  Homar wykształca na sobie pancerz, który na początku jest nieco za duży, aby było miejsce na jego rozwój. Nabiera objętości w tej skorupie, aż do momentu, kiedy ta go zaczyna mocno uciskać. Wtedy szuka bezpiecznego miejsca, żeby ją zrzucić. Przez chwilę jest całkowicie bezbronny, a potem z czasem wykształca sobie kolejny, znów zbyt duży pancerz, na jakiś czas. Następny etap. 

Co by było, gdybyśmy homarom na ten ból podrzucili lek przeciwbólowy? Przestałyby wymieniać swój pancerz, a przez to również rosnąć. 

Jak można "zmieniać skorupę" w pracy?

Przede wszystkim trudno funkcjonować bez możliwości zrzucenia gdzieś skorupy. Niektórzy mogą to zrobić w domu, a inni mogą być bez skorupy w pracy. Ale wyobraź sobie, że siedzisz w skorupie zarówno w domu, jak również w pracy. Non stop. Jaki to jest wysiłek.

Dla każdego wychodzenie z pancerza będzie się zaczynać w innym miejscu. Trudno dawać uniwersalne rady, które zadziałają zawsze i dla każdego.  Chodzi o to, żeby samemu stworzyć sobie własną instrukcję obsługi. Nie da się iść schematem. Można jedynie odkrywać samego siebie w różnych sytuacjach – zwłaszcza tych nieplanowanych.