Startuper szczerze o błędach. "Robiliśmy już 500 tys. zł przychodu miesięcznie. I to nas zabiło"
Im wyżej się wzniesiesz, tym mocniej zaboli upadek. To historia startupu, który dał się oczarować inwestorom, historia firmy, która rosła zbyt szybko. Historia założyciela, który pozwolił sobie „wjechać na ambicję”, który z dnia na dzień musi zwolnić 30 osób. Historia błędów, na których można się wiele nauczyć. Historia, która w gruncie rzeczy, dobrze się kończy. Piotr Zaniewicz, twórca Righthello, powoli wychodzi na prostą, choć cena była wysoka. W szczerej spowiedzi dzieli się wnioskami z porażek i sukcesów skalowania biznesu. Lektura obowiązkowa dla każdego startuppera.
Znalazłem niszę, coś, czego nikt nie robił. Jestem marketingowcem i kiedy natknąłem się na hasło „cold mailing”, postanowiłem spróbować. To było bardzo efektywne, dużo lepsze, niż wszystkie inne kanały B2B, jakie kiedykolwiek testowałem. Dziś rynek jest już dojrzały, a cold mailing – powszechny.
A zatem pionier. Co znaczy cold mailing po ludzku?
To narzędzie sprzedażowe. Cold mailing polega na tym, by zorganizować cały proces dotarcia do potencjalnego klienta ze swoją ofertą, klienta, którego nie znamy, stąd „cold” w nazwie. Obrazowo rzecz ujmując, kiedyś handlowiec łapał za telefon i przez recepcję próbował dobić się do kogoś decyzyjnego. Teraz może wysyłać maile, a że porusza się w świecie online, może proces zautomatyzować.
Fot. Righthello
Jak przekułeś pomysł w firmę?
Uruchomiłem kontakty, wielu było tym zainteresowanych. Założyłem Righthello, zatrudniłem dwóch współzałożycieli. Po trzech miesiącach pracy z pierwszymi klientami okazało się, że to działa, efekty były lepsze lub gorsze, zależnie od klienta, ale mieliśmy duży potencjał.
I co zrobiłeś?
W tym właśnie sęk – pojęcia nie miałem, co zrobić dalej. Rozmawiałem ze znajomym inwestorem. Bardzo chciał w to wejść. Podjąłem decyzję, że spróbujemy zrobić to na grubo. Żaden tam organiczny wzrost, bierzemy pieniądze inwestora na automatyzację poszczególnych części naszej platformy i zobaczymy, dokąd nas to zaprowadzi.
Ile dostaliście?
300 tys. zł. Firma była rentowna, bieżące koszty pokrywane były wpływami z usług, kasę przeznaczyliśmy na rozwój oprogramowania do naszej platformy. Wiesz, z jednej strony szukanie maili, z drugiej ich pisanie, by wyglądały, jak pisane przez człowieka, no i usługi – przychodzi klient, my planujemy strategię.
Rentowna?
Z początku. Udawało nam się balansować na granicy rentowności. Zatrudniliśmy kolejnych deweloperów, jednak im bardziej wgryzaliśmy się w temat, tym jaśniej widzieliśmy, że to nie tak proste, jak się wydawało, nakłady muszą być dużo większe.
Niech zgadnę, zacząłeś szukać kolejnego inwestora.
Tak. Cięliśmy koszty jak tylko się dało, ale konieczne były dodatkowe środki. Przychody mieliśmy na poziomie 100-150 tys. zł miesięcznie.
Udało się?
Tak, kolejny fundusz wyłożył 500 tys. zł. Znów mogliśmy inwestować w IT, wtedy zapadła decyzja, że musimy się coraz bardziej automatyzować, żeby zwiększyć skalę. Usługi ciągle rosły, przychodzili nowi klienci, ale nie zostawało ich z nami tylu, ilu byśmy chcieli. Nie każdemu dowoziliśmy efekty, trzeba było to poprawić. Metodą była zmiana biznesu w stronę automatycznej platformy dla bardziej doświadczonych sprzedawców i marketingowców.
Rośliście?
Powoli, poziom przychodów nie zmienił się znacząco. Jednocześnie mieliśmy coraz więcej klientów. Sprzedaż była bajecznie łatwa, dla nich pierwszy kontakt z naszą usługą był jakimś magicznym doświadczeniem, zupełnie nie musieliśmy inwestować w ten kanał. I wtedy zapadła decyzja, z perspektywy czasu stwierdzam, że błędna.
Fot. Righthello
Jaka?
Platforma trochę działała, trochę nie działała, trochę była zautomatyzowana, trochę nie. Stwierdziliśmy, że skoro sprzedaż nam tak dobrze wychodzi, to czemu nie zwiększyć nakładów tej sprzedaży, co pozwoliłoby nam przesunąć wpływy na rozwój IT. Spotkaliśmy się z inwestorami.
I co?
I wtedy padło postanowienie, że będziemy rosnąć trzykrotnie r/r.
Z niedopracowaną usługą? Trzykrotnie? Zwariowałeś.
To raczej standardowe w świecie startupów, że powinno się celować w tego typu wzrosty. Bez znaczenia, jakimi kosztami i co jest pod spodem. Wraz ze skalą, pojawia się więcej pieniędzy na poprawę tego, co w środku. Założenie było słuszne, ale szalenie trudne w egzekucji.
To dlaczego się na to zgodziłeś?
Mówiłem, że tu trzeba jeszcze coś dopracować, tu nie działa, jak powinno, jeszcze nie czas na to. Ale oni powiedzieli, że jak to nie, że potraficie sprzedawać, róbcie wzrosty. To mi weszło bardzo na ambicję.
No tak, męska duma.
Stwierdziłem, że dobra, to cisnę. Z tym co mieliśmy, to nie było jakieś rocket science. Zaczęliśmy generować bardzo dużo leadów, zatrudniać kolejnych handlowców. Zaczęli do nas wchodzić nowi klienci, więcej niż kiedykolwiek, a to z kolei wymusiło na nas zatrudnienie nowych osób do ich obsługi, każdego miesiąca po 10-15 nowych pracowników. Uruchomiliśmy wielką machinę.
Czułeś, wtedy, że wszedłeś na złą drogę?
Nie. To był najśmieszniejszy okres w tej firmie, wszyscy czuli ten potencjał, ten wzrost, morale było bardzo wysokie. Mieliśmy takie biuro, stumetrowe mieszkanie na 3 piętrze. Dwie salki na spotkania. A tu trwa permanentna rekrutacja. Każda klatka schodowa w dół codziennie miała rezerwacje na rozmowy rekrutacyjne.
Partyzantka.
Dokładnie. Wtedy pojechałem na urlop, pierwszy raz od trzech lat. Gdy wróciłem, już do nowego biura, 500 m2. Zobaczyłem tych wszystkich ludzi, uderzyło mnie, że to nagle się stała poważna firma. Trochę mnie to przeraziło. Nie byłem już w stanie zatrzymać machiny.
Nowe biuro, nowi ludzie, co z finansami?
Przez jakiś czas koszty i przychody rosły równomiernie. W pewnym momencie koszty zaczęły przewyższać przychody. Z perspektywy operacyjnej, mieliśmy tak duże wzrosty z miesiąca na miesiąc, że inwestorzy nawet nie pytali jak, tylko sami się do nas pchali. Mogliśmy przebierać w ofertach. Na fali tych wzrostów pozyskaliśmy kolejną inwestycję.
Ile?
2 mln zł.
(Gwizdnięcie).
Dokładnie.
Zaczekaj, skoro mieliście wyliczony koszt obsługi klienta, rośliście pod względem przychodów, to skąd ten wybuch dodatkowych kosztów?
Dziś wydaje mi się, że to główny błąd myślowy, jaki popełniłem. Zrobiłem to, co nakazywały wszystkie poradniki biznesowe – żeby się skalować i specjalizować zadania, czyli tworzyć taką wewnętrzną linię produkcyjną, gdzie każdy element usługi jest osobną maszyną. Było sporo elementów pracy z klientem, za dużo dla jednej osoby. Zatem zespoły zajmowały się poszczególnymi etapami, nie jednym klientem. Ktoś robi research, ktoś prowadzi wysyłkę itd. Koszty zaczęły rosnąć.
Znów rekrutacja?
Tak. Jednak efektywność zaczęła spadać. Komunikacja wewnątrz firmy pożerała coraz więcej czasu.
Fot. Righthello
Co w efekcie odbiło się na marży?
Tak. Zaczęła lecieć na łeb na szyję. I wtedy popełniliśmy kolejny z kardynalnych błędów.
Czyli?
Żeby nadgonić koszty, poszliśmy w sprzedaż upfrontów. To model uwzględniający zniżki za płatność z góry – za 3, 6, 12 miesięcy. Krótkoterminowo to bardzo pomocne. Wtedy ten pomysł wydawał się genialny.
A dziś?
To wysokooprocentowana pożyczka od klientów, mocno uzależniająca. Z wynikami wystrzeliliśmy dzięki temu jeszcze bardziej, robiliśmy już 500 tys. zł przychodu miesięcznie. I to nas zabiło.
W jaki sposób?
Długoterminowo patrząc, coraz bardziej polegasz na nowej sprzedaży. Upfronty są spoko na modelach, w praktyce nie maleją koszty obsługi klienta. Z każdą modernizacją platformy, automatyzacją, malał koszt obsługi, ale rósł wydatek na IT, wszystko odbiło się na jakości końcowej usługi. Mniej klientów przedłużało abonament, co podwyższało koszt pozyskania nowych. Przez kilka decyzji, z których nie wycofaliśmy się wystarczająco szybko, wszystkie wskaźniki nam się posypały.
Za późno było na korektę?
Może by się jeszcze udało, nawet przy tych stu osobach, gdybym nie miał bezwładnej organizacji.
Bezwładnej?
Przy tak szybkim wzroście, zespołach i specjalizacji, potrzebowałem managerów. Byłem niedoświadczonym managerem, który stworzył sobie kadrę niedoświadczonych managerów, pracowników, których awansowałem. Dziś jesteś specjalistą, jutro kierujesz 20 osobami.
Przykład bezwładu?
Czas wdrożenia, np. zmiana strony internetowej. Prosta rzecz, ale jeśli masz duży dział marketingu, który nad tym pracuje, musi komunikować się z innymi działami, nagle zajmuje to dużo czasu. Potem patrzę na efekt i wiem, że w jeden dzień zrobiłbym to lepiej, bo dokładnie znam swój produkt.
A ty jakim managerem wtedy byłeś?
Kontrolowałem wszystko, wszystkiego musiałem dotknąć, mimo że miałem od tego ludzi, tak się uczyłem zarządzania. Przy 30 osobach to działało, przy 100 nie miało prawa. Dlatego dodawałem kolejne szczeble zarządzania i oddawałem odpowiedzialność, natomiast to dużo cięższe, niż z początku myślałem.
Nie mogłeś zatrudnić doświadczonych managerów z rynku?
Próbowałem, ale z jakiegoś powodu, do dziś nie wiem dlaczego, nie byli przyjmowani przez zespoły i organizację.
Co zrobiłeś?
Próbowałem niwelować braki na bieżąco, rozwiązaniami, których uczyłem się na bieżąco. Dobra, to teraz określamy misję, wizję i cel firmy. Jeśli to nie pomogło, to idziemy w szkolenia, coachingi, warsztaty dla pracowników i managerów, inwestujemy w to na maksa. Jednak pewnych rzeczy nie przeskoczysz. Każdy problem na górze powoduje x problemów na dole.
Jakie było morale?
Morale było wysokie, było o nas głośno, firma się rozwijała. Lecz organizacja w środku cierpiała, ludzie często nie wiedzieli, dlaczego robią to, co mają robić. Starałem się na bieżąco gasić pożary, każdego dnia zajmowałem się czymś innym.
Zaraz, a ta ostatnia runda od inwestora?
Robiliśmy niesamowite wzrosty, więc każdy inwestor chciał wchodzić bez większych pytań, w jaki sposób to robimy. Standardem jest, że w startupach w środku jest rozgardiasz, to nie problem, dopóki model działa i rynek chce usługi. Ale model przestawał działać, koszty uciekały przychodom, pracowaliśmy na estymacjach z kosmosu. Nam wtedy uciekł ten rynek, przespaliśmy duże zmiany i to było najgorsze.
Co było dalej?
Rezultat tego wszystkiego, straciliśmy kontakt z rynkiem, przestaliśmy słuchać klientów, nasze rozwiązanie zaczęło być przestarzałe, wchodzili nowi, konkurencyjni gracze.
Sytuacja bez wyjścia?
Tak. W pewnym momencie stwierdziłem, że nic więcej nie możemy zrobić, a kasa się kończyła. Już nawet proste Excele mówiły, że jesteśmy coraz bliżej ściany.
Grupowe zwolnienia?
Tak, pierwsza redukcja dotknęła 30 osób. Głównie tych, którzy dotąd wyszukiwali adresy mailowe. Tę część zautomatyzowaliśmy, system kosztował kupę kasy, nie mieliśmy czasu, musieliśmy to zrobić z dnia na dzień. Szok dla wszystkich, mówiłem, komunikacja leżała, nikt nie wiedział, że sytuacja jest aż tak zła.
30 osób. Nie zazdroszczę ci.
Fatalne uczucie, straszne, co ci będę mówił. Pierwsza duża lekcja biznesowa dla mnie i zespołu. Nagle widzisz realne konsekwencje swoich błędów biznesowych i wcześniejszych decyzji. To były bardzo dobrzy i zaangażowani pracownicy, to mnie najbardziej bolało, w tej i kolejnych redukcjach.
Jak to zrobiłeś, żeby było w miarę bezboleśnie?
Rozmawiałem z ludźmi, którzy robili wcześniej redukcje. Pytałem, jak, co zrobili dobrze, co źle, doczytałem w książkach. I postawiłem na zasadę transparentność jest najważniejsza.
Fot. Righthello
Co to znaczy?
Jeśli zaczniemy ściągać ludzi i z nimi rozmawiać za zamkniętymi drzwiami, inni nie będą wiedzieli, co się dzieje. Morale na dnie. Dlatego postanowiłem w końcu naprawić tę komunikację. Zwołałem zebranie całej firmy, szczerze opowiedziałem, jaka jest sytuacja, że redukcja dotyka całe zespoły. I że osoby, które dostaną do kalendarzy zaproszenia na spotkanie, zostaną zwolnione.
Jak to przyjęli?
Poszło w miarę sprawnie. Pracownicy mieli dość duże zrozumienie, choć to zawsze trudne. Zaczęliśmy się regularnie spotykać z pozostałymi pracownikami, omawiać sytuacje, ile jest kasy na firmowym koncie, jakie przychody, koszty, kiedy będą pensje, kto dostanie pierwszy, kto musi poczekać.
Nie przesadziłeś w drugą stronę? Jawność to jedno, ale spowiadać się z każdego szczegółu?
Wtedy głowiłem się nad tym pytaniem. Dziś uważam, że należy być tak transparentnym, jak tylko się da. Wtedy dajesz ludziom wybór, czy chcą ryzykować, czy też to nie jest dla nich. Wiedzą, na czym stoją. Część z nich stracisz. Ale ci najważniejsi, najbardziej oddani, zostaną i będzie to ich świadoma decyzja. Ci „niewiadomi” albo odejdą, albo zostaną i przejdą do grupy oddanych. Jeśli poskąpisz szczerości, papierami będą rzucać oba obozy.
To twoja lekcja?
Tak, odrobiłem ją, ale nie tylko moja. To samo powiedzą ci ludzie, którzy musieli mierzyć się z takimi redukcjami. Im wcześniej włączysz pełną transparentność, tym dojrzalszy będzie zespół. Być może rodzi to problemy, których jeszcze nie zauważam, ale w naszym przypadku to podziałało.
30 pensji do wypłacenia mniej. Co dalej zakładał plan naprawczy?
Zaczęliśmy naprawiać ten biznes, dalsze cięcia kosztów, optymalizacje, obniżanie kosztu pozyskania klienta, redukcja marketingu, zupełna zmiana obsługi klienta. Za to ostatnie wziąłem się osobiście.
I co?
I schrzaniłem to zupełnie przy pierwszym podejściu. Jeszcze bardziej skomplikowałem strukturę specjalizacji w firmie. To było do kitu. Potem zaczęliśmy szukać sposobów, by obniżyć koszt obsługi klienta, z miesiąca na miesiąc w coraz mniejszym składzie. Inwestora trudno w takiej sytuacji przyciągnąć. Musieliśmy szybko osiągnąć próg rentowności. W różnych momentach byliśmy bliżej lub dalej tego punktu, ludzie zaczęli odchodzić, od działów związanych ze sprzedażą zaczynając, a gdy odchodzą ci, którzy przynosili do firmy pieniądze, problem wzrasta.
No tak, niepisana zasada.
Dokładnie. Gdy biznes zaczyna się pieprzyć, dział sprzedaży rezygnuje jako pierwszy. Są od tego wyjątki, ale to tylko moje obserwacje. Zmniejszyliśmy skalę, nie miałem na głowie tylu obowiązków zarządczych, a więcej operacyjnych. Zająłem się sprzedażą, niekończące się spotkania z klientami, jedno za drugim, by zrozumieć ich potrzeby. Cofnąłem się do podstaw. Trwało to parę miesięcy, kasa wciąż wypływała.
To już ten moment, gdy rzucasz to w diabły?
Nie. Rozpoznanie przez walkę. Firma była już na mnie wkurzona, bo co tydzień zmieniałem ofertę, a to, a tamto. Ale to było konieczne. Straciliśmy grunt pod nogami, trzeba było przemyśleć firmę na nowo. A ludzie, którzy zostali, to po tych przejściach stają się komandosami marketingu.
I co wymyśliłeś?
Skupiliśmy się na jak najwyższej jakości usług i to chwyciło. Zaczęliśmy się rozliczać z klientami za efekty, ograniczyliśmy ich liczbę, zwiększyliśmy budżety, przestaliśmy się martwić automatyzacją, sami klienci byli nieporównywalnie bardziej zadowoleni. Mamy duże know how, robimy to dobrze. To nie jest jeszcze skalowalne, ale jesteśmy od listopada rentowni, działa. Większość konkurencyjnych usług lead generation było takie, jak RightHello na początku – powierzchowne, byle ściągnąć klienta i jak najszybciej zmonetyzować usługę.
A wasza zrodzona w bólach platforma?
Dopracowujemy ten produkt w modelu SaaS, bo jest na czym budować. Założyliśmy nową spółkę Leadonardo, która jeszcze nie ma inwestora, ale powoli rośnie.
Leadonardo? Słodko.
Od naszego pierwszego patrona firmy, Leadonardo Da Wincyj, mieliśmy z nim plakaty. Nasza historia zmierza, mam nadzieję, powoli do szczęśliwego finału. Naprawdę wiele się nauczyliśmy, choć wciąż mamy zadyszkę. Teraz zaczynamy odpracowywać zarówno reputację u klientów, jak i po kolei naprawiać błędy popełnione wcześniej. Nie jest cudownie i kolorowo, ale z miesiąca na miesiąc lepiej.
Fot. Righthello/Leadonardo
Co byś sobie samemu powiedział sprzed tej historii?
Po pierwsze, na każdym etapie biznesu, skup się na kliencie. To, że coś teraz działa, nie znaczy, że tak samo będzie działać za rok. Po drugie, ludzie są najważniejsi, rewelacyjna osoba jest warta pięciu przeciętnych. Wybierz tych pierwszych i zrób dla nich wszystko, a dostaniesz wszystko. Po trzecie, ambicja nie powinna być główną motywacją robienia biznesu. Usługa i klient, ludzie w środku, potem skala i chwała – to odpowiednia kolejność. Po czwarte…
Czekaj, chwilka, ile jeszcze lekcji z tego wyciągnąłeś?
… już kończę, zmierzam do szóstej. Zatem, po czwarte, nie słuchaj ślepo ludzi z zewnątrz, rób biznes, jak go czujesz. Po piąte, pozwól sobie popełniać błędy, to tylko firma, nie całe życie. Po szóste, zbyt dużo inwestycja to często więcej problemów niż pożytku, jest równie zła, jak zupełny brak kasy.