Amazona w gigantyczną maszynę zamieniły... Minionki. Poznajcie tajemnice imperium Jeffa Bezosa
W ciągu ostatniej dekady Amazon wspiął się na biznesowe wyżyny. Przedsiębiorstwo Jeffa Bezosa przeniknęło w praktycznie wszystkie sfery życia Amerykanów i śmiało sięgnęło po światową dominację. Fascynującą historię o tej przemianie przedstawia dziennikarz Bloomberga Brad Stone.
Poniżej prezentujemy fragment 7. rozdziału książki "Wszechmocny Amazon. Jeff Bezos i jego globalne imperium" Brada Stone'a, która ukazała się w Polsce nakładem Wydawnictwa Albatros w tłumaczeniu Marii Gębickiej-Frąc.
Jeff Bezos przywitał się z Vedmedem i przyznał, że faktycznie ludzie często go rozpoznają. Wyjaśnił, że ponad trzydzieści pięć lat temu, w czasach licealnych, mieszkał w obecnym domu Vedmeda w Palmetto Bay. Wraz ze średnim synem George’em wpadli do miasta na jeden dzień, żeby odwiedzić rodzinę Weinsteina, przyjaciela z dzieciństwa, któremu właśnie zmarł ojciec. Zapytał, czy mogą wejść i się rozejrzeć.
Gospodarz był oszołomiony. Nie miał pojęcia, że w należącym do niego skromnym domu o powierzchni dwustu osiemdziesięciu metrów kwadratowych kiedyś mieszkał jeden z obecnie najbogatszych ludzi świata. Vedmed kupił nieruchomość w 2009 roku. "W tym domu czuć szczęście" – powiedział mu poprzedni właściciel. Erica wciąż siedziała na kanapie w salonie; nie rozpoznała gościa. Osoby zainteresowane biznesem znały Bezosa, ale większość społeczeństwa jeszcze go nie kojarzyła. Kobieta założyła, że jej mąż wpuścił kandydata na lokalny urząd, i mierzyła gości gniewnym spojrzeniem. Vedmed, podenerwowany niespodziewaną wizytą, nawet ich nie przedstawił
Wszyscy stali w holu. Po prawej stronie była kuchnia, a za nią wysoki garaż na dwa samochody, gdzie Bezos i jego przyjaciele kiedyś zbudowali platformę klubu naukowego na paradę. Cztery sypialnie w głębi korytarza po lewej przed laty zajmowali Jeff, jego
rodzice Mike i Jackie i młodsze rodzeństwo – Mark i Christina. Łazienka po drugiej stronie holu miała wyjście na podwórko za domem. Nastoletni Jeff wykradł się tam pewnej nocy po głośnej wymianie zdań z ojcem, czym zmartwił matkę. W sypialni Bezos
napisał mowę na zakończenie college’u. Nakreślił w niej śmiałą wizję orbitujących stacji kosmicznych; dzięki umieszczonym w nich fabrykach dotychczas zanieczyszczających środowisko Ziemia stałaby się rezerwatem przyrody.
Bezosa zdumiały zmiany i to, co się nie zmieniło. Zerknął przez rozsuwane szklane drzwi na tyłach domu – zauważył, że zniknęła chroniąca przed owadami siatkowa obudowa basenu, powszechna w wielu domach w południowej Florydzie. Vedmed wyjaśnił, że już jej nie było, kiedy się wprowadzili.
Kilka minut później goście zbierali się do wyjścia. Erica w końcu wstała i wciąż zdezorientowana zapytała George’a, czy chodzi do liceum Miami Palmetto, Alma Mater Bezosa. George uprzejmie poinformował, że nie, bo mieszkają w Seattle.
Wszyscy zrobili sobie pamiątkowe zdjęcie, po czym się pożegnali. Później Vedmed wspominał, że Bezos był bezpośredni i towarzyski. Gospodarz odtworzył sobie w głowie te nieprawdopodobne piętnaście minut i żałował, że nie pokierował wizytą z większą swobodą.
"Trudno znaleźć wspólny język, gdy reprezentuje się tak różne poziomy. Byłoby mi łatwiej, gdybym nie wiedział, kim on jest" – wyznał kilka lat później. Onieśmielająca bańka otacza wielu sławnych ludzi i zniekształca zachowanie osób z ich otoczenia. Jeff Bezos bogacił się z dnia na dzień, a tym samym pogłębiał się dystans między
nim a resztą świata.
***
Aby w pełni docenić powstanie wartego bilion dolarów imperium Bezosa i towarzyszący mu wzrost jego osobistej fortuny, musimy cofnąć się w czasie, do epoki przyspieszenia handlu elektronicznego Amazona, i zrozumieć niektóre jej nieoczekiwane konsekwencje. Od 2015 roku krajowa sprzedaż detaliczna Amazona wzrastała o godziwe 25 procent rocznie; w 2017 roku przyśpieszyła do 33 procent. Amazon sprzedawał coraz więcej i był bardziej rentowny niż kiedykolwiek wcześniej. Osiągał ponad sto miliardów dolarów rocznych przychodów ze sprzedaży detalicznej, ale zdawało się, że w jego korporacyjnych żyłach krążą hormony znacznie młodszej firmy.
Kierownictwo wyjaśniło, że to zasługa triumfu koła zamachowego, pozytywnego cyklu, który kierował ich działalnością. Po raz kolejny sprawdziło się sprzężenie zwrotne: niskie ceny Amazona i lojalność członków usługi Prime prowadziły do większej liczby odwiedzin w witrynie, co z kolei motywowało większą liczbę sprzedawców zewnętrznych do rejestrowania się na platformie Marketplace. Większa ilość produktów przyciągała więcej klientów, a prowizje pobierane od sprzedawców pozwalały Amazonowi dalej obniżać ceny oraz inwestować w szybszą dostawę dla większego odsetka wystawionych
przedmiotów, dzięki czemu usługa Prime zyskiwała na atrakcyjności. W ten sposób legendarne koło zamachowe napędzało się samo i wirowało coraz szybciej.
Gwałtowny rozwój Amazona wspomagało też osiągnięcie dodatniego efektu dźwigni operacyjnej, czyli dochodów wzrastających szybciej niż wydatki. Dźwignia operacyjna trochę przypomina trymowanie żagli przy coraz silniejszym wietrze. Bezos i jego porucznicy z S-teamu zadawali kierownictwu w starszych, bardziej dojrzałych jednostkach biznesowych następujące pytania: Jak mogliby obniżać koszty działalności przy jednoczesnym utrzymaniu wzrostu sprzedaży? Jak mogliby maksymalizować produktywność każdej godziny pracy swoich podwładnych? Gdzie automatyzacja i algorytmy mogą wyhamować wzrost zatrudnienia albo całkowicie zastąpić siłę roboczą?
Każdego roku firma starała się działać coraz sprawniej i poprawić efekt dźwigni choćby o ułamek procenta. Wynikające z tego podejścia decyzje niekiedy powodowały efekt odwrotny do zamierzonego. Latem 2013 roku do kin wszedł film animowany Minionki rozrabiają. Pracownik w grupie zabawek Amazona, najwyraźniej entuzjastycznie
nastawiony do tej produkcji, sprowadził dużą partię licencjonowanych maskotek wzorowanych na postaciach z filmu. Mógł to zrobić, ponieważ w owym czasie menedżerowie zarządzający zapasami w dziale detalicznym samodzielnie składali zamówienia.
Film przyniósł względnie wysoki zysk, ale pechowo dla Amazona zabawki z jakiegoś powodu nie sprzedawały się dobrze i zbierały kurz na półkach w centrum logistycznym Amazona. Jason Wilkie, były menedżer stanów magazynowych w grupie zabawek, wspomina: "Wiązała nas licencja. Nie można było nawet ich przecenić. Nikt ich nie chciał". Szefowie handlu detalicznego doszli do wniosku, że emocje wzięły górę nad chłodną kalkulacją. Postanowili zapobiec podobnym problemom na przyszłość.
Projekt nazwano Ręce z Kierownicy. Przez następnych kilka lat menedżerowie stanów magazynowych zarządzający zapasami w grupie handlu detalicznego byli przenoszeni na inne stanowiska albo zwalniani z firmy; zastępowały ich zautomatyzowane systemy. Oprogramowanie – nie ludzie – analizowało liczby i składało zamówienia. Algorytmy może nie oceniały idealnie zapotrzebowania na licencjonowane zabawki wzorowane na postaciach filmowych, ale przewidywały wzrost zainteresowania na przykład kamizelkami antystresowymi dla psów przed pokazami fajerwerków w Dzień Niepodległości, szuflami do odśnieżania przed prognozowaną zimową burzą na Środkowym Zachodzie itd.
Bezos i jego zastępcy wierzyli, że algorytmy wykonają pracę lepiej i szybciej niż ludzie. Potrafiły nawet ustalić, gdzie umieścić dany towar w sieci centrów logistycznych Amazona, żeby zaspokoić oczekiwany popyt. Amazon stworzył również systemy automatycznego negocjowania warunków ze sprzedawcami oraz inicjowania przez marki własnych promocji bez pomocy pracowników firmy.
Budowa takich systemów wymagała znaczących nakładów i powiększała koszty stałe Amazona. W późniejszych latach te wydatki jednak się opłaciły, ponieważ zastąpiły jeszcze większego pożeracza pieniędzy – koszty zmienne. Taki był ostateczny efekt dźwigni: przekształcenie działalności detalicznej Amazona w niemal samoobsługową platformę technologiczną, która generowała zysk przy minimalnej ingerencji człowieka.
Dążenie do zwiększenia dodatniego efektu dźwigni operacyjnej nabrało rozpędu na platformie handlowej Amazona dla sprzedawców zewnętrznych po dołączeniu do niej usługi Fulfillment by Amazon, FBA. Zamysł usługi polegał na tym, że sprzedawcy będą przechowywać towar w magazynach Amazona, bo to on zajmuje się pełną obsługą zamówień. Będą ustalać własne ceny, ale ich produkty zakwalifikują się do dwudniowej dostawy dla członków Prime. Wprowadzenie zewnętrznych sprzedawców na własną witrynę i do centrów logistycznych pozwoli Amazonowi zwiększyć ilość sprzedawanych produktów oraz przychód w stosunku do kosztów stałych.
Amazon wprowadził tę usługę w 2002 roku pod nazwą Self-Service Order Fulfillment (samoobsługowa realizacja zamówień). Początkowo sprzedawcy zachowywali ostrożność – obawiali się potencjalnej utraty kontroli. W końcu wielu uznało, że przechowywanie towarów oraz wysyłka do klientów nie są ich mocną stroną, natomiast FBA gwarantowała zadowolenie klienta i lepiej eksponowała asortyment na stronie Amazona. Minęło kilka lat i do magazynów Amazona zaczęły napływać towary wszelkiej wielkości, w tym trudne do przechowywania, jak kule do kręgli czy tablice suchościeralne. "Dla mnie to był koszmar" – wspomina Marc Onetto, były dyrektor wykonawczy General Electric, w latach 2006–2013 starszy wiceprezes do spraw operacji Amazona na całym świecie. "Ci faceci przywozili mi graty ze strychu, ale oczywiście musieliśmy je pakować i wysyłać".
Bezos rygorystycznie zarządzał usługą FBA przez pierwsze lata jej istnienia. Pilnował każdego drobiazgu, łącznie z cennikiem dla sprzedawców. Deklarował, że usługa powinna działać w taki sposób, aby przyciągać coraz więcej sprzedawców, nawet gdyby początkowo oznaczało to straty finansowe dla Amazona. "Nie jestem pewien, czy nadszedł już czas" – mówił szefom FBA za każdym razem, gdy chcieli podnieść stawki Amazona na niektóre rodzaje towarów, żeby przesunąć usługę choćby o centymetr w stronę rentowności.
"Co to jest?" – zapytał jednego z dyrektorów FBA na pamiętnym przeglądzie w październiku 2008 roku. Wymierzył oskarżycielsko palec w wydruk z Excela ze statystykami, załącznik do sześciostronicowego dokumentu opisującego zagraniczną ekonomię FBA. Bezos dojrzewał jeszcze wówczas do roli dyrektora generalnego; dopiero później nauczył się od czasu do czasu kontrolować wybuchy i zły nawyk karania podwładnych zjadliwymi komentarzami prosto w twarz. Dyrektorka finansowa Cynthia Williams, autorka dokumentu, podejrzewała, że coś jest nie w porządku z jej analizą, ale wcześniej nie potrafiła zidentyfikować problemu. "Spojrzałam i tak, to było rażąco oczywiste" – powiedziała mi po latach. "Mówię ci, cała krew spłynęła mi do palców stóp".
Bezos się nie patyczkował. "Jeśli ta liczba jest błędna, nie wiem, jak mogę zaufać którejkolwiek z pozostałych. Zmarnowałaś mi godzinę". Przedarł kartkę na pół, rzucił ją na stół przed Williams i wyszedł. W pokoju zapadła cisza, uczestnicy zebrania siedzieli oszołomieni.
"Cóż, nie poszło zgodnie z planem, prawda?" – wychrypiał w końcu Tom Taylor, dyrektor kierujący FBA przez pierwsze dziesięć lat, po czym wypadł za Bezosem z pokoju.
Tego popołudnia Williams wysłała Bezosowi e-mail z przeprosinami i poprawionymi danymi. W domu otworzyła butelkę wina. Bezos odpowiedział o ósmej wieczorem. Nie nawiązał do swojego wybuchu; podziękował za uaktualnienie i dodał, że mimo starań każdemu zdarza się popełnić podobny błąd. Williams przepracowała w Amazonie jeszcze dziesięć lat i awansowała na wiceprezesa, zanim przeszła do Microsoftu. E-mail nastroił ją pozytywnie i kilka tygodni później znów przedstawiła Bezosowi dokument z wprowadzonymi poprawkami.
To zdarzenie omawiano i gloryfikowano w Amazonie przez lata – nie jako przykład wybuchowego stylu przywództwa, lecz jako dowód na wysokie standardy liderów firmy, a także wytrwałość i odporność pracowników, którzy musieli realizować skomplikowane usługi FBA.
Więcej ciekawych informacji znajdziesz na stronie głównej INNPoland.pl