Wszyscy będziemy turkusowi. Oto polskie firmy, które nie mają szefa i świetnie na tym wychodzą

W ZnanyLekarz.pl można dostrzec dużo z turkusowego paradygmatu zarządzania.
W ZnanyLekarz.pl można dostrzec dużo z turkusowego paradygmatu zarządzania. Fot. Maciej Stanik / INN:Poland
Kiedy w INN:Poland pisaliśmy o wrocławskim Coders Center, CEO firmy Tomasz Gibas powiedział nam, że zespół programistyczny w Białymstoku nie ma formalnego szefa. Spory, 30-osobowy team sam wyznacza sobie zadania i je realizuje. Nie ma struktury, a każdy robi, to, co potrafi najlepiej. Anarchia? Nie, samoorganizacja pracowników, którzy dążą do wspólnego celu. Każdy czuje się współodpowiedzialny, również dlatego, że po roku pracy ma szansę stać się udziałowcem firmy. Tak wygląda „turkusowy” model zarządzania.


Okazuje się, że w Polsce również można znaleźć więcej firm, które działają wedle turkusowego paradygmatu zarządzania. W każdym z tych przypadków przynosi to znakomite efekty rynkowe. Jedną z takich firm jest działający pod Białymstokiem producent opakowań Masterpress. Kolejnym przykładem może być sieć przedszkoli LeanCE.

– Staramy się być „turkusowi”. Mamy ku temu bardzo solidne fundamenty, bo jestem trenerem Porozumienia bez Przemocy – mówi specjalnie dla INN:Poland Marta Kułaga, współwłaścicielka firmy Leance. – To, co belgijski autor Frederic Laloux nazywa upełnomocnieniem pracownika, praktycznie dla nas oznacza, że np. każda nauczycielka podpisuje umowę z rodzicami. Ma zobowiązanie, by dotrzymać umowy. Może też decydować o budżecie swojej grupy. I to nie ja, jako dyrektor, decyduję jakie wsparcie ma otrzymać, to ona sama, jeśli ma taką potrzebę, wnioskuje o pomoc. To odwrócenie ról w naszej branży – wyjaśnia.

Sporo turkusowych elementów można znaleźć w sposobie w jaki Mariusz Gralewski zarządza firmą ZnanyLekarz.pl. Klasycznym przykładem jest Spółdzielnia Pracy "Muszynianka". W tak działającej firmie decyzje podejmowane są przez osoby posiadające wystarczającą wiedzę do ich podjęcia, przy zaufaniu ze strony pozostałych. To właśnie „zaufanie” jest słowem kluczem.

Tradycyjna korporacja jest organizacją hierarchiczną. Ludzie wykonują przydzielone z góry zadania, realizując cele, które z reguły kiepsko rozumieją. Konsekwencją tego jest mała identyfikacja z nimi i niska efektywność. Frederic Laloux sprawdził, czy możliwe jest inne podejście do zarządzania. I jakie daje efekty.

– Znam firmę usługową, która dzięki zarządzaniu przez turkusowego lidera, w krótkim czasie podwoiła liczbę pracowników. Pracownicy angażowali się, wychodzili poza zakres własnych obowiązków i kompetencji i brali pełną odpowiedzialność od A do Z – mówi dla INN:Poland Żaneta Poirieux, wielka orędowniczka "turkusowych organizacji, założycielka Human Integral Institute oraz organizatorka pierwszej w Polsce konferencji na ten temat "Firma z Duszą". – Wszystkie działania są tam w rękach wszystkich pracowników. Ludzie działają, a lider tylko czuwa nad właściwym przebiegiem procesu – dodaje, nie jest jednak upoważniona do podawania nazwy tej firmy.

Laloux w swojej książce podaje przykłady firm, które działają w „turkusowy sposób” i rozwijają się niezwykle dynamicznie. Wśród nich są takie giganty jak zatrudniający 40 tysięcy pracowników AES, czy holenderska organizacja Buurtzog, w której zrzeszonych jest 8 tysięcy pielęgniarek społecznych. Niezwykle ciekawym przypadkiem jest ostatnia francuska odlewnia mosiądzu FAVit. Ta rodzinna firma jako jedyna nie przeniosła produkcji na daleki Wschód i co roku imponuje wzrostami. Z kolei w największej światowej firmie przetwórstwa pomidorów, amerykańskim Morning Star, jest tylko jeden rodzaj stanowiska pracy – pracownik. Pensje zależą od tego, jaką dana osoba pełni funkcję, a o wysokości zarobków decydują sami pracownicy. Choć brzmi to jak bajka z cyklu „za siedmioma górami, za siedmioma rzekami...”, to turkusowe organizacje są obecne również w naszym kraju.
W Polsce orędownikami turkusowych organizacji są m.in. profesor Andrzej Blikle i psycholog Jacek Santorski. Ten drugi w wywiadzie dla INN:Poland powiedział: – Frederic Laloux wynosi dziś takie podejście jako cnotę. Wykazał, że liderzy otwartych, "turkusowych organizacji", traktują zysk jako miernik efektywności, tlen, ale nie cel biznesu. Oddychamy żeby żyć, a nie żyjemy, żeby oddychać – dodaje.

– Najważniejsze w turkusowych firmach jest poczucie misji, głębszy sens, głębsze znaczenie jakie nadajemy naszej pracy – mówi specjalnie dla INN:Poland Łukasz Kaliciński, założyciel NotJustShop.com, które przez prof. Bliklego jest wskazywane jako przykład polskiej turkusowej organizacji. – Jeśli odkryje się, jaki jest nasz cel życiowy, to najlepszym narzędziem jest założenie biznesu. Tak najłatwiej zmieniać świat, tworzyć coś nowego – dodaje.

– Jeśli mam jasną misję, to znajdę osoby, które będą ja współdzielić. A jeśli będę miał takie osoby, to to staną się one przyjaciółmi, nie pracownikami – wyjaśnia Kaliciński. – Nie martwię się wtedy o realizację założeń, bo realizują je moi kumple. Mogę im zaufać. Tak płynnie przechodzimy do samoorganizacji, nie ma menedżera tylko osoby same potrafią zadbać o wyznaczenie i realizację zadań – wyjaśnia.

Napisanie kim teraz jest Frederic Laloux jest niezwykle trudne. Sam o sobie pisze jako o człowieku eksperymentującym z życiem bez określania swojego zawodu. Ale wcześniej przez 10 lat był partnerem w jednej z największych firm doradztwa strategicznego & Company. Na podstawie swoich bogatych doświadczeń zawodowych stworzył koncepcję „turkusowej organizacji”, w której nie ma sztywnej hierarchii, a największą nagrodą dla pracownika jest to, że bierze odpowiedzialność za projekty, które sam uważa za swoje. Efektem jego badań jest książka „Pracować inaczej” (“Reinventing Organizations”), która stała się bestsellerem na całym świecie. Wyznacza ona nowy paradygmat– organizację samozarządzającą się.

Podstawą turkusowego paradygmatu zarządzania jest upodmiotowienie pracownika. Przestaje on być trybikiem w wielkiej machinie, a zyskuje poczucie wagi i celowości tego co robi. Staje się partnerem, czy wręcz przyjacielem. W pełnym modelu Laloux dochodzi do tego rozproszony akcjonariat pracowniczy. Każdy z zatrudnionych jest współwłaścicielem firmy i ma wpływ np. na decyzje, w jaki sposób są dzielone nadwyżki zysku.

– Partnerstwo jest tu posunięte tak daleko, że w zasadzie nie ma lidera. Ludzie w takiej organizacji przyjmują różne funkcje w zależności od tego, co potrafią w zależności od tego, jaka jest aktualna potrzeba firmy – mówił na antenie Polskiego Radia prof. Blikle. – Raz jestem liderem ja, a innym razem ktoś z mojego zespołu. W tym wypadku organizacja jest porównywana do żywego organizmu, który składa się z wielu komórek wykonujących różne funkcje, ale nie mających żadnego centralnego centrum zarządzania – kończy.

– Nasze białostockie biuro organizowaliśmy wedle zasad Laloux. Zaryzykowaliśmy, choć wtedy nie wiedzieliśmy, że ma on na to patent, że on to spisał – mówi dla INN:Poland Tomasz Gibas – Nasze testy i dotychczasowa praca pokazuje ze się da, ale przy 50 osobach raczej poszukamy dyrektora – dodaje.

Napisz do autora: tomasz.staskiewicz@innpoland.pl

POLUB NAS NA FACEBOOKU

Trwa ładowanie komentarzy...