Gdy LPP miała straty, prezes Marek Piechocki dał pracownikom 50 proc. podwyżki. Dziś otwiera salon na Oxford Street

Kolejka do butiku Reserved na londyńskim Oxford Street.
Kolejka do butiku Reserved na londyńskim Oxford Street. Fot. Materiały prasowe
Na Oxford Street gęstnieje tłum, wzdłuż barierek ustawiają się pierwsi klienci londyńskiego salonu marki Reserved. Funkcjonariusze zgarniają gapiów z ulicy, za chwilę ma przyjechać specjalną taksówką Kate Moss, by oficjalnie otworzyć sztandarowy salon Reserved. Aż trudno uwierzyć, że LPP – firma, która niedawno borykała się z potężnymi problemami, dziś otwiera sklep na jednej z najbardziej ekskluzywnych ulic w Europie.

Z Markiem Piechockim, prezesem i założycielem LPP spotykam się tuż po otwarciu salonu w Londynie. Prezes jest przejęty, a najbardziej interesują go opinie na temat nowej kolekcji, której sprzedaż rozpoczęła się właśnie przed chwilą. Na pierwszy rzut oka nie ma się czym martwić. Do kas ustawiła się potężna kolejka. Londyńczycy połknęli haczyk.
Agata Komosa: Na studiach kupiłam w Reserved szmizjerkę, mam ją do dzisiaj. Wiele osób mnie pyta, gdzie taką dostałam, zachowała fason, kolor, materiał się nie zniszczył, mimo milionów prań. Potem nie udało mi się już dostać takich ubrań w Reserved, miały krótką żywotność, mniej ciekawe wzory. Z czasem w ogóle przestałam u was kupować. Czy na Oxford Street będą produkty jakości mojej nieśmiertelnej szmizjerki?

Marek Piechocki
Ubrania na pewno nie będą takie same jak kilka lat temu. Jestem natomiast przekonany, że one są znacznie lepsze już teraz.

Co się stało, że przez pewien czas były słabsze?




Przyznaję szczerze, był taki moment, że te ubrania były po prostu niedobre. Ba, ten moment był dramatyczny, bo nawet nasi pracownicy nie bardzo chcieli nosić kolekcje, przy których sami pracowali. Ale postanowiliśmy to zmienić. Tę rewolucję przeprowadzamy od około półtora roku.

Na czym ona polega?


Zaczęliśmy rozmawiać z ludźmi. Musimy wiedzieć, dla kogo projektujemy nasze ubrania. Bo jeśli nie jest to sprecyzowane, to te produkty są dla nikogo. Dziś widzę naszych pracowników i nasze pracownice w ubraniach Reserved. I to jest najlepszy wyznacznik. Bo nie ma bardziej miarodajnego głosowania niż to, które robimy własnymi pieniędzmi. Jeśli podnosisz rękę, to nie ponosisz żadnej odpowiedzialności. Ale kiedy uszczuplasz własny portfel na dany produkt, to już coś znaczy. Teraz nasze pracowniczki, niezmuszane i nieproszone, chcą kupować nowe modele.
Jak zdiagnozowaliście problem?

Chcę podkreślić, że jestem osobiście odpowiedzialny, za te 2-3 słabsze lata. To było nagromadzenie błędów. Ale załoga nie poniosła za to odpowiedzialności. W związku ze zmianami zwolniliśmy tylko 2-3 osoby. Dzisiaj dziewczyny, które tutaj pracują, są dumne z LPP. To dyrektorki, które zarządzają wielkimi zespołami, po 100 osób, po 200 osób. Kiedy pytam je, jak to się stało, że te nasze rzeczy tak słabo wyglądały, one odpowiadają – daj spokój Marek, nie wracajmy do tej historii.

Ja natomiast mocno uwierzyłem, że one potrafią świetnie wykonywać swoją pracę. Uznałem, że nie mogą wykonywać poleceń, tylko powinny samodzielnie decydować o tym, co stosowne. Bardzo mocno przeniosłem odpowiedzialność na dół. Projektanci i kupcy to teraz najważniejszy zespół, który decyduje o tym, jak wyglądają kolekcje. I to już procentuje, bo pewne decyzje, które podjęli, widać, że są bardzo dobre.

To sekret lepszych wzorów, projektów, a co, jeśli chodzi o jakość?


Wracając do twojej szmizjerki. W zeszłym roku zamknęliśmy markę Tallinder. Ale nie pożegnaliśmy się z tworzącym ją zespołem. I przez to, że wchłonęliśmy 50 osób z Tallindera, jakość w Reserved się zdecydowanie podniosła. Mamy już skórzane kurtki za około 1000 zł, płaszcze z wełną i kaszmirem. Takich lepszych rzeczy pojawia się coraz więcej i będzie się pojawiało coraz więcej.

Kiedyś przedział cenowy przy męskich butach kończył się na 150 zł. Teraz mamy już buty za 300-400 zł. Oczywiście nie chodzi o to, że są droższe – są lepsze jakościowo, zrobione ze skóry. Oczywiście taka przemiana nie wydarzy się przez noc. Te zmiany zajęły nam 12 miesięcy, żebyś ty weszła do sklepu i powiedziała: hej, jest tu kilka fajnych rzeczy, które bym kupiła. Widzę po pierwszych wynikach sprzedaży jesiennej, a wcześniej w ramach letnich wyprzedaży, że kolekcje są już dużo lepsze.

Czy teraz stawiacie wszystko na jedną kartę, czyli Reserved?

Inne, mniejsze marki też bardzo dobrze się sprzedają. Ale faktem jest, że większość problemów, które pojawiły się do tej pory, były spowodowane słabszymi wynikami naszego flagowego brandu. Reserved stanowi połowę obrotów firmy i wszyscy w firmie wiedzą, że dopóki w Reserved nie będzie dobrze, to nie będzie dobrze w LPP. My musimy przywrócić marce dawną świetność.
Jedną z rewolucyjnych zmian wprowadzonych w LPP były ogromne, nawet 50 proc. podwyżki dla pracowników. To dość oryginalne rozwiązanie, w sytuacji, gdy firma ma straty.

Jednym z błędów było to, że nie doinwestowaliśmy w pracowników działów projektowych. A ja zrozumiałem, że jeśli chcemy być liderem w modzie w Polsce, to musimy być liderem w płaceniu. Kiedy zorientowałem się, że rynek płaci więcej, a my mamy fajnych projektantów, którzy mają dobre CV, a po 2-3 latach odchodzą do konkurencji, stwierdziłem, że muszę płacić tym ludziom lepiej. I to nie było spowodowane presją tych pracowników. To była świadoma decyzja, że chcę być postrzegany na rynku jako najlepszy pracodawca, bo po prostu chcę być najlepszy.

My z jednej strony oferujemy dobre warunki pracy, różne benefity, cały socjal, ale niezależnie od tych dodatków, bazą musi być wynagrodzenie. Ale ta moneta ma dwie strony. Mamy dobre wynagrodzenia, najlepsze warunki na rynku, ale mamy też zasadę trzech sezonów, jeśli przez ten czas projektant nie pokaże, że potrafi, to kończymy współpracę. Kiedyś ktoś siedział na stanowisku przez pięć lat, z kolekcji na kolekcję tworzył rzeczy gorsze, wręcz nijakie i dlatego wtedy przyszedł spadek formy Reserved.

Dlaczego otwieranie salonu w Londynie zajęło tyle czasu?

Bo skala inwestycji jest bardzo duża. Tak zapamiętale szukałem idealnej lokalizacji na Oxford Street dla salonu Reserved, że kiedyś moja aplikacja w telefonie podpowiedziała mi, że przeszedłem ponad 30 km. Oczywiście, mam doradców, konsultantów, ludzi w zespole, ale w najważniejszych decyzjach prezes zostaje sam.

Mieliście w planach ekspansję w Chinach, co się stało, że koniec końców jesteście na jednej z najbardziej ekskluzywnych ulic w Londynie?

Chcieliśmy przenieść cały ciężar do Chin. Zaczęliśmy tam nawet budować struktury, ale po pół roku nasi pracownicy wrócili z Azji i stwierdzili, że to po prostu nie ma sensu. Chińczycy kupują tylko znane marki. Dlatego skupiłem się na tym, żeby nauczyć się, jak stworzyć markę rozpoznawalną globalnie. Na razie musimy więc być w Europie. W światowych stolicach mody, Londynie, Mediolanie, Berlinie, Paryżu, bo bez tego po prostu nie pójdziemy dalej. Swoje 30 km zrobiłem też w Mediolanie na Vittorio Emanuele i będę pewnie musiał tyle samo przejść także w innych miastach.
Mimo że salon znajduje się w centrum Wielkiej Brytanii, to jest bardzo polski. I nie chodzi tylko o koszulki z polskimi znakami diakrytycznymi.

To prawda, i napawa mnie to wielką dumą. W salonie, który na jednym poziomie ma 3 tys. metrów, wszystko, poza instalacją elektryczną (bo tego wymaga prawo) zostało wykonane przez polskie firmy. Projekt i koncepcję tego sklepu robiła firma, która projektowała nam pierwszy butik we Wrzeszczu, dzielnicy Gdańska, na Grunwaldzkiej i on się jeszcze nie nazywał Reserved tylko LPP Fashion Point. Właścicielka projektowała wtedy z mężem, a dzisiaj ma biuro z 30 pracownikami, jedno z większych w Trójmieście.

Z drugiej strony budowali ten sklep ci sami budowlańcy, którzy postawili pierwszy sklep we Wrzeszczu. To ważne i symboliczne. To brzmi jak truizm, ale patrząc na historię ludzi, którzy pracują z nami od wielu lat, mam poczucie, że funkcjonujemy bardziej jak rodzina niż przedsiębiorstwo. I pewnie dlatego udaje się nam osiągnąć znaczące sukcesy.
POLUB NAS NA FACEBOOKU
Trwa ładowanie komentarzy...