Reklama.
Reklama.
Reklama.
Duża polska firma skasowała stanowiska kierownicze. "Wyniki poprawiły się o 20-30 procent"
12 października 2018, 09:35·4 minuty czytania
Publikacja artykułu: 12 października 2018, 09:35Przeszło rok temu firma, która mogłaby uchodzić za symbol biznesowego konserwatyzmu – PKS Gdańsk-Oliwa – zdecydowała się na radykalny krok. Do kasacji poszły stanowiska kierownicze, zmieniono zasady wynagrodzeń i przekazano sporą część władzy „w ręce pracowników”. Rafał Olszewski, prezes przedsiębiorstwa, zapewnia, że te „turkusowe” zmiany wyszły przewoźnikowi na dobre.
Reklama.
Istniejemy od pięćdziesięciu lat, wielu pracowników jest tu zatrudnionych od bardzo dawna. Wprowadzanie turkusu w takiej firmie jest trudniejsze niż w przypadku mniejszych firm – mówi nam Rafał Olszewski, prezes PKS Gdańsk-Oliwa. – Ale uważam, że to właściwy trop, jeśli chcemy, by pracownicy mieli większą przyjemność z pracy i wpływ na to, co dzieje się w firmie – dodaje.
Idea, żeby zaadaptować na własne potrzeby popularny wśród startupowców „turkusowy model pracy”, przebijała się powoli. Olszewski słyszał o niej od kolegów, wybrał się na poświęconą jej konferencję, wreszcie – odpoczywając na urlopie – sięgnął po „Pracować inaczej”, bestseller belgijskiego polityka socjalistycznego Frederica Lalouxa. Od tamtego momentu „ruszyła lawina”.
Czekano aż zmiany się znudzą
W lipcu 2017 roku prezes napisał do pracowników list intencyjny, zapowiadając rewolucję. Za nim poszły spotkania, z każdym praktycznie zatrudnionym w firmie – zarówno w Gdańsku, jak i w Polsce. Wreszcie przyszedł czas na zmiany.
W lipcu 2017 roku prezes napisał do pracowników list intencyjny, zapowiadając rewolucję. Za nim poszły spotkania, z każdym praktycznie zatrudnionym w firmie – zarówno w Gdańsku, jak i w Polsce. Wreszcie przyszedł czas na zmiany.
– Na początku spłaszczyliśmy strukturę organizacyjną, likwidując różnego rodzaju stanowiska dyrektorskie, kierownicze czy koordynatorskie. W to miejsce powstały zespoły, w których obowiązuje podział ról, ale też podział odpowiedzialności. Dawni szefowie komórek nie zawsze są ich reprezentantami – opisuje Olszewski.
Pracowników, którzy zakładali, że zmiany mają charakter tymczasowy i po krótkim czasie znudzą się menedżerom firmy lub sytuacja niepostrzeżenie wróci do wcześniejszej „normy”, czekało zaskoczenie. Mimo to żadna z osób, które piastowały stanowisko kierownicze, nie odeszła z firmy. – Wręcz odwrotnie, rotacja przystopowała: z poziomu 26 do 16 proc. w skali roku – podkreśla prezes PKS Gdańsk-Oliwa.
– Pracownicy mogą rotować między zespołami i nikt im w tym nie przeszkadza – mówi nam Zbigniew Hamanowicz, dawniej szef pionu operacji w przedsiębiorstwie. – Jeśli tylko zespoły dogadają się między sobą co do takiego transferu, uznają go za potrzebny, wystarczy tylko informacja do kadr – kwituje.
Najtrudniej rozmawia się o pieniądzach
W polskich realiach najtwardszy orzech do zgryzienia to pieniądze. Przy restrukturyzacjach firm – pensje. – Rozmawianie o pieniądzach to jeden z najtrudniejszych aspektów zmian – przyznają nasi rozmówcy. – Ustaliliśmy zasadę, że o pieniądzach rozmawiamy raz do roku. Więc jeśli ktoś przychodzi i mówi mi „jak mi pan nie podwyższy, to ja podziękuję”, pozostaje mi powiedzieć: no to bardzo mi przykro, ale umawialiśmy się na coś innego – podkreśla Rafał Olszewski.
W polskich realiach najtwardszy orzech do zgryzienia to pieniądze. Przy restrukturyzacjach firm – pensje. – Rozmawianie o pieniądzach to jeden z najtrudniejszych aspektów zmian – przyznają nasi rozmówcy. – Ustaliliśmy zasadę, że o pieniądzach rozmawiamy raz do roku. Więc jeśli ktoś przychodzi i mówi mi „jak mi pan nie podwyższy, to ja podziękuję”, pozostaje mi powiedzieć: no to bardzo mi przykro, ale umawialiśmy się na coś innego – podkreśla Rafał Olszewski.
„Coś innego” to zmiana systemu wynagradzania. – Gdy wchodziliśmy w turkus, mieliśmy bardzo zróżnicowany system wynagrodzeń: bywało, że jedna osoba zarabia np. 2000 zł wynagrodzenia i 4000 zł premii, a inna z kolei miała 4000 zł wynagrodzenia i 2000 zł premii – opowiada szef firmy. – Myśmy to spłaszczyli, nie zmniejszając wynagrodzeń – zastrzega.
Docelowo o wynagrodzeniach mają decydować zespoły. – Jako zarząd potwierdzalibyśmy ich rekomendacje, sprawdzając czy są zgodne z polityką firmy. Chcemy, żeby pracownik miał pewność płacy, a nie żył, zastanawiając się, ile premii wpadnie w danym miesiącu – kwituje prezes Olszewski.
Turkus to również trudności, ale inne niż wcześniej – podsumowuje. – To ciągła praca nad odpowiedzialnością, zaufaniem i współpracą. To takie wykonywanie obowiązków, by nie budziły wątpliwości współpracowników. W nowej strukturze nie ma też „pleców”, za którymi można się było ukryć: kiedyś to kierownik był rozliczany przez dyrektora, a ten przez zarząd. Teraz jest większa otwartość, nie ma też „grania na stanowiska”, bo nie ma stanowisk – dorzuca.
Bywa inaczej. – Przykładowo, przychodzi pracownik i mówi: kolega z tamtego oddziału coś mi tam źle zrobił. Odpowiadam: to mu to powiedz. Wszyscy w firmie musimy się teraz uczyć komunikacji międzyludzkiej. Taka praca od podstaw: żeby mówić konkretnie, a jednocześnie krytykę formułować delikatnie – opowiada Olszewski.
Za wpadkę uważa też kwestie związane ze zwalnianiem pracowników. – Pozwoliliśmy zespołom na takie decyzje i zespoły je podejmowały. Do dziś mam kaca moralnego, że pozwoliłem na sytuację, w której ktoś się komuś nie spodobał i wypadł z zespołu. To prowadzi do sytuacji, w której pracownicy nie wierzą w dobre potraktowanie, jeżeli np. zwrócą komuś uwagę, że źle pracuje – dodaje.
Nikogo nie trzeba zaganiać do pracy kijem
Turkusowe zarządzanie ma swoich wpływowych ambasadorów w biznesie. W Polsce jego wielkimi zwolennikami są choćby przedsiębiorca i naukowiec Andrzej Blikle czy psycholog i doradca biznesowy Mateusz Grzesiak. Nie ma magazynu biznesowego, który by nie poświęcił nowej modzie albo metodzie (w zależności od stosunku autora do sprawy) jakiejś noty czy artykułu.
Turkusowe zarządzanie ma swoich wpływowych ambasadorów w biznesie. W Polsce jego wielkimi zwolennikami są choćby przedsiębiorca i naukowiec Andrzej Blikle czy psycholog i doradca biznesowy Mateusz Grzesiak. Nie ma magazynu biznesowego, który by nie poświęcił nowej modzie albo metodzie (w zależności od stosunku autora do sprawy) jakiejś noty czy artykułu.
Na ten model decydowały się do tej pory przede wszystkim firmy z sektora nowych technologii. Należy do nich choćby Coders Center z Wrocławia, producent opakowań spod Białegostoku Masterpress, sieć przedszkoli Leance czy producent wód Spółdzielnia Pracy „Muszynianka”.
– W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to kierownicy zamienią się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach – opisywał ten model Blikle.
Teraz okazuje się, że model, który był kojarzony z firmami małymi lub średnimi, można wdrożyć w dużej – zatrudniającej kilkaset osób w firmie – i to się podoba. – Bilans jest na plus – podkreśla Rafał Olszewski. – Z badań przeprowadzonych w firmie wynika, że 47 proc. pracowników jest ze zmian zadowolona, 36 proc. uważa je za neutralne, nie podobają się 17 proc. – wylicza.
Jak na przedsiębiorstwo zatrudniające na stanowiskach administracyjnych 250 osób, plus 50 kierowców (którzy dopiero wkrótce zetkną się z nowym modelem działania), to całkiem nieźle. Na koniec jednak decydują słupki księgowych. A te, jak zapewnia prezes Olszewski, wyglądają całkiem nieźle.
Turkus nie wpłynął może na wyraźny wzrost wydajności firmy, ale wyniki są lepsze – zastrzega szef firmy. – Początkowo w niektórych zespołach uznano, że zmiany oznaczają brak zobowiązań, czyli „róbta co chceta” i tam wyniki spadły. Dziś jednak wyniki całej firmy są lepsze od ubiegłorocznych o jakieś 20-30 proc. – kwituje.
Reklama.