Reklama.
Najsłynniejszą wojnę rodzinną świata toczą – już od piętnastu lat – Mukesh i Anil Ambani, dwaj bracia i spadkobiercy jednego z indyjskich oligarchów, którzy po jego śmierci w 2002 roku skoczyli sobie do oczu. Spór o to, kto ma rządzić rodzinnym imperium, skończył się interwencją matki i podzieleniem konglomeratu na części rozdysponowane między oboma braćmi. A ci i tak, do dziś, obrzucają się złośliwościami.
W przypadku Druteksu takiego arbitra nie ma – i zapewne nie będzie, bo chyba obie strony sporu są zdeterminowane, by postawić na swoim, i obie mają swoje racje. O dziwo, zdaniem ekspertów zajmujących się firmami rodzinnymi, taka sytuacja należy jednak do rzadko widywanych dotychczas wyjątków. Co nie znaczy, że podobnych przypadków nie będzie przybywać.
Siła i słabość w rodzinie
W Polsce około 70 proc. przedsiębiorstw na rynku to firmy rodzinne, co ma dawać około 1,7 mln podmiotów. – We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią one większość – podkreśla dobitnie w rozmowie z INNPoland.pl Andrzej Blikle, przedsiębiorca i ekspert. – I w każdym przypadku rodzina może stanowić źródło siły, ale i słabości – kwituje.
W Polsce około 70 proc. przedsiębiorstw na rynku to firmy rodzinne, co ma dawać około 1,7 mln podmiotów. – We wszystkich rozwiniętych gospodarkach świata stanowią one większość – podkreśla dobitnie w rozmowie z INNPoland.pl Andrzej Blikle, przedsiębiorca i ekspert. – I w każdym przypadku rodzina może stanowić źródło siły, ale i słabości – kwituje.
Tak zresztą można by jednym zdaniem opisać historię Drutexu. Firma, jeśli wierzyć oświadczeniom stron, była zakładana przed laty dzięki kapitałowi ojca Grażyny Gierszewskiej. Zarówno ona, jak i następnie jej córka odgrywały w firmie znaczące role – można zakładać, że choć to Leszek Gierszewski prowadził firmę na co dzień, wkład pozostałych członków rodziny pozostaje niebagatelny.
Choć może lepiej byłoby trzymać członków rodziny poza firmą? Bo gdy zaczynają się kłopoty rodzinne, bliska współpraca zawodowa członków rodziny może się skończyć katastrofą. – Problemy rodzinne szczególnie mocno przekładają się na firmę, gdy pracuje w niej więcej członków rodziny. To bardzo negatywne zjawisko – wskazuje Blikle.
– Konflikty w przedsiębiorstwach nikomu się nie opłacają, w szczególności, gdy odbywają się wśród właścicieli firm rodzinnych. W takiej sytuacji wpływa to na relacje biznesowe, jak na pewno też pozabiznesowe – uzupełnia dr Jan Dąbrowski, ekspert Akademii Leona Koźmińskiego, w rozmowie z INNPoland.pl. – Późniejszy efekt może mieć wydźwięk zarówno medialny, jak i daje do myślenia rynkowi. Kryzys wizerunkowy nie powinien się odbić wprost na kondycji przedsiębiorstwa. Jeśli jednak relacje kapitałowe w firmie są skomplikowane, szkody mogą być znacznie większe.
Pionierzy idą na emeryturę
To zapewne wystarczający powód, by nieuniknione również w świecie biznesu, rozstania życiowych i biznesowych partnerów odbywały się w sposób cywilizowany: nie puszcza się z dymem domu, który chce się podzielić.
To zapewne wystarczający powód, by nieuniknione również w świecie biznesu, rozstania życiowych i biznesowych partnerów odbywały się w sposób cywilizowany: nie puszcza się z dymem domu, który chce się podzielić.
– W każdym przypadku należy zatem zapytać, na ile osoby zaangażowane w konflikt są zaangażowane w firmę – mówi Dąbrowski. – Walka o władzę odbywa się często w firmach, w których nie zaplanowano sukcesji, a osoby oczekujące na przejęcie sterów firmy są pozostawione w niepewności lub przed faktem dokonanym, bez jasnego sygnału - quasi kontraktu - co do swojej przyszłości i roli w firmie – dodaje.
Zaniedbany proces sukcesji to czynnik, którego znacznie będzie rosło: w końcu pokolenie przedsiębiorców, którzy zakładali firmy w latach 80. i 90., owych pionierów polskiego kapitalizmu, powoli wybiera się na emerytury. W ciągu kilku najbliższych lat olbrzymia część polskich firm powinna trafić w ręce następców założycieli, a to oznacza, że sukcesje mogą stać się zarzewiem niejednego sporu.
Ale w grę wchodzą też przemiany społeczne i obyczajowe. Coraz częściej związki kończą rozwodami, co z kolei może też oznaczać częstszą konieczność dzielenia posiadanego majątku – w tym firm, a przynajmniej udziałów w firmach. Ilekroć małżonkowie nie dobiją targu, sytuacja taka jak dramat w Druteksie, może się powtórzyć.
Warto rozmawiać
– Rozpad związku to nie koniec firmy, nie ma reguły. Może być tak, że gdy jedna osoba odchodzi z firmy, druga zostaje – jak w sytuacji, gdy któreś z właścicieli umiera – uspokaja Blikle. – Wiele zależy od tego, na ile firma była od danej osoby uzależniona: jej stylu, umiejętności, kontaktów. Pierwsza generacja założycieli to często tacy guru, oni nie wyobrażają sobie, żeby ktos mógł poprowadzić firmę za nich – podsumowuje.
– Rozpad związku to nie koniec firmy, nie ma reguły. Może być tak, że gdy jedna osoba odchodzi z firmy, druga zostaje – jak w sytuacji, gdy któreś z właścicieli umiera – uspokaja Blikle. – Wiele zależy od tego, na ile firma była od danej osoby uzależniona: jej stylu, umiejętności, kontaktów. Pierwsza generacja założycieli to często tacy guru, oni nie wyobrażają sobie, żeby ktos mógł poprowadzić firmę za nich – podsumowuje.
Można by też wymienić jeszcze jeden czynnik, który w rodzinnych firmach kuleje: komunikacja. Podobnie jak w rodzinach zdarza się, że członkowie nie potrafią odnaleźć partnerskiego języka, tym bardziej w podobnie hierarchicznej, firmowej strukturze może być to trudne. – Zdarza się, że zamiast komunikacji rośnie arsenał agresji, wulgaryzmów, arogancji. Kłopoty się potęgują: są przenoszone do domu, a potem ponownie do firmy – mówi nam Blikle.
– Trudno analizować takie spory, gdyż nieczęsto wychodzą one na jaw i nie wszystkie dane są dostępne – podkreśla z kolei Dąbrowski. Ale świat biznesu ma świadomość, że problem istnieje: na rynku coraz mocniej widać zainteresowanie pomocą, jakiej eksperci mogą udzielać firmom rodzinnym, by nie wpadły w pułapkę rodzinnych awantur i zadawnionych nieporozumień.