Prezes-legenda o mentoringu. "Nigdy nie zwalniam ludzi za głupotę, tylko powtórną głupotę"

Andrzej Klesyk, były, wieloletni prezes PZU, mentor fundacji Mentors4Starters Fot. Marek Podmokły / Agencja Gazeta
Menedżer - legenda, absolutna czołówka polskiej myśli zarządzania. Andrzej Klesyk, były wieloletni prezes PZU, inny niż wszyscy przed nim i po nim - nikomu się w pas nie kłaniał, nie był prezesem na telefon, rządził tak, jak uważał za najlepsze dla organizacji. Jest jednym z mentorów w programie Mentors4Starters. - Część młodych ludzi zapomina, że wiedza wyczytana w internecie to jedno, potrzebny jest mistrz, klasztor Szaolin, gdzie nauczą cię najtrudniejszych rzeczy. "Mentoruję”, bo chciałbym kiedyś być dla kogoś maluteńkim mistrzem - mówi w obszernym wywiadzie dla INNPoland.pl.


Dlaczego zaangażował się pan w mentoring?

Spotkałem na swojej drodze wielu mądrych ludzi, którzy mnie uczyli. Może to zabrzmi patetycznie, ale chcę ten dług jakoś oddać. Jeśli choć jednej osobie, choć trochę zmienię dzięki temu życie na lepsze, uznam to za sukces.

Przychodzą przedstawiciele młodego pokolenia. Roszczeniowi i się uczyć nie chcą, jak piszą w mediach?

Roszczeniowi? Nie, mam trochę inny punkt widzenia. To, co się mówi o młodych na rynku pracy, to może nie moda, ale fala. Gdy studiowałem w USA w szkole biznesu, każdy chciał być bankierem inwestycyjnym. Potem przyszedł czas dotcomów, każdy chciał być internetowym przedsiębiorcą. Teraz, mam wrażenie, młodzi ludzie chcą być niezależni, kwestionować. To minie, myślą, że są rewolucjonistami, a to guzik prawda, następni będą jeszcze bardziej rewolucyjni.


Pokolenie Z zasadniczo jest jak każe inne w przeszłości, zmieniają się okoliczności?

Tak. Choć współcześni młodzi mierzą się z innymi wyzwaniami, jednym szczególnie.

Jakim?

Myślę, jak to powiedzieć, żeby nie zabrzmiało, jak nadymanie się. Człowiek czerpie wiedzę i doświadczenie od mistrza. Jak mówił Newton, sięgamy gwiazd, bo stoimy na ramionach gigantów. Umiejętności, myślenie poza schematami, to jedno, trzeba mieć też nauczyciela, aby przynajmniej na poziomie bardzo dobrym opanować podstawy. A z tym jest obecnie problem.


Kiedyś nie było?

Nie chcę mówić, że dawniej było lepiej. Ale było tak, że wielu ludzi miało jakiegoś mistrza. A dziś – i to nie jest absolutnie krytyka - część młodych ludzi zapomina, że wiedza wyczytana w internecie to jedno, potrzebny jest mistrz, klasztor Szaolin, gdzie nauczą cię najtrudniejszych rzeczy. "Mentoruję”, bo chciałbym kiedyś być dla kogoś maluteńkim mistrzem.


Z jakimi problemami przychodzą do pana mentees?

Zwykle są trzy typy osób. Mój pierwszy mentee domagał się odpowiedzi na konkretne pytania. Czy to mogę napisać w prezentacji? Nawet wykłócał się z moją asystentką, że obiecano mu 45 minut mojego czasu, a dostał 30. Ktoś, kto dokładnie wie, czego chce, to grupa pierwsza.

A pozostałe?

Przeciwieństwo. Ludzie, którzy kompletnie niczego nie wiedzą, przychodzą i nie wiedzą, co zrobić, o co zapytać. Trzecia natomiast to osoby, które wiedzą, co chcą osiągnąć, ale często nie są w stanie tego wyartykułować.

Jak pan ich otwiera, bada, żeby wiedzieć, z kim ma do czynienia?

Próbuję ich skłonić, by zdefiniowali swoje potrzeby. W jakikolwiek sposób. A potem jest jedno wspaniałe pytanie w trakcie rozmów, którego się nauczyłem i uczyłem innych.

Jakie?

„Dlaczego”. I można je zadawać bez przerwy, aż w końcu otworzy się człowieka. Największa wartość mentora, to pomóc takiej osobie uporządkować myślenie, wydobyć z niego, czego on w życiu oczekuje. Ja nie wiem, czy powinien być pisarzem, tancerzem czy spekulantem giełdowym, skąd mam wiedzieć? Sam musi sobie odpowiedzieć, mentor go nakierowuje.

Przywództwa da się nauczyć, czy trzeba się z tym urodzić?

Ciekawe pytanie. Dosyć często się nad tym zastanawiam. Na tym etapie myślenia twierdzę, że pewne cechy trzeba mieć wrodzone.

Na przykład?

Chęć podejmowania ryzyka. Trzeba choć trochę lubić ludzi. I – przynajmniej od czasu do czasu – myśleć nieschematycznie. Natomiast jest cały warsztat cech, których można się nauczyć na przykład: Artykułowanie swoich myśli, opanowania strachu przed przemawianiem do większej publiki. Ostatnio fascynuje mnie ten temat, myślałem, skąd to się bierze, że jeden jest przywódcą, inny nie.

Do jakich wniosków pan doszedł?

Byli przywódcy, z którymi żaden z nas by się nie utożsamił - Hitler, Stalin, na swój sposób byli cholernie efektywni. Źródło ich przywództwa to strach i kontrola za pośrednictwem aparatu politycznego – mamy takie przykłady także w historii Polski. Z drugiej strony mamy Matkę Teresę, której źródłem przywództwa była etyka i system wartości. A z trzeciej strony mamy przypadkowych przywódców.

Przypadkowych?

Ludzi, którzy zostali niejako wypchnięci do tej roli. Kijowski z KOD-u też się nie palił do dowodzenia, został wypchnięty, przez ludzi, okoliczności. I jak już gościa wypchną, ten się odwraca i widzi armię ludzi, czekającą na to, co powie. Są setki takich przykładów. Rozmyślałem i naprowadziło mnie to na inną myśl – co definiuje przywódcę.

Co takiego?

Jakość przywódcy definiowana jest ludźmi, którzy za nim podążają. Taki tok myślenia chciałbym doradzać młodym ludziom. Chcecie wiedzieć, jakim ktoś jest przywódcą? Popatrzcie na tych, którzy podążają. Nie najbliższych, z pierwszego i drugiego rzędu, ale tych dalszych. Oni tak naprawdę go definiują.

Trzeba lubić władzę, by być dobrym liderem? Znam takich, którzy są w tym dobrzy, bo pracują zadaniowo, ale władza, poczucie, że ktoś wykonuje ich polecenia, nie dają im satysfakcji. Lepiej by się czuli jako numer dwa. Pułkownik, nie generał.

Słusznie powiedziano: „It’s very lonely at the top”, że przywódcy towarzyszy samotność, trzeba mieć dużą odporność psychiczną. Niektórzy tej presji, tego rodzaju władzy, nie lubią. Uwielbienie dla władzy nie jest kluczowe, ale trzeba lubić przewodzić. Po prostu, żeby robić coś dobrze, trzeba to lubić. Inaczej znienawidzimy najpierw pracę, potem wszystkich dookoła, na końcu samych siebie.

A pan? Po różnorakich doświadczeniach, woli pan operacyjność czy dozór z tylnego fotela?

Aktywne przywództwo może w równym stopniu dotyczyć przewodzenia małemu zespołowi, jak i największemu ubezpieczycielowi w kraju. Skala, operacyjność, to oczywiście kręci. Są też ograniczenia. Powiem tak: ja miałem niesamowity komfort w PZU, którego ani przede mną ani po mnie nikt nie miał. Byłem niezależny. Nikt nie dzwonił i nie mówił mi, co mam robić. To kompletnie inny komfort aktywnego dowodzenia. Odrzuciłem oferty z bardzo dużych instytucji, także w Polsce, właśnie dlatego, że nominalnie byłbym prezesem, ale musiałbym raportować do centrali i słuchać namiestnika stamtąd przysłanego. Za stary na to jestem, nie chce mi się.

Przywódca, w razie konieczności, musi zwalniać. Jak sobie z tym psychicznie poradzić?

Tam, gdzie w grę wchodzą sytuacje osobiste, jest najtrudniej.

Osobiste? W pracy?

Podam przykład. W trakcie mojej kadencji podejmowaliśmy decyzje o zwolnieniach grupowych w PZU. Łącznie ponad 6 tys. osób zwolnionych. Ale to jest liczba.

Przytłaczająca.

Wciąż liczba, do pewnego stopnia można przejść nad nią do porządku dziennego. Najgorzej jest w sytuacji, gdy menedżer wzywa konkretnego pracownika. Powiedzmy, pana Zbyszka, który ma 55 lat, jest kiepski w tym, co robi, raczej nie znajdzie nowej pracy, ma chorą żonę, a trzeba go zwolnić. Moim zdaniem to jest najcięższe.

Czym można podpaść najbardziej u Andrzeja Klesyka?

Najbardziej do szału doprowadzały mnie sytuacje, gdy ludzie robili coś, za co - nawet gdybym chciał - nie mógłbym ich nie zwolnić. Była taka sytuacja z jednym z najlepszych sprzedawców PZU, jeśli nie najlepszym. Zrobił coś, co kwalifikowało się na dyscyplinarkę, głupota równa jeździe samochodem po pijaku. I siedzę później i myślę „jesteś kompletnym idiotą, że zrobiłeś coś takiego, to smutne”, ale wiem też, że muszę mu dać ten wilczy bilet.

Pomijając ekstrema, daje pan drugie szanse?

Tak. Pracownik wylatuje natychmiast za dwie rzeczy. Pierwsza – związana z wartościami. Kradnie, oszukuje, przychodzi do pracy pod wpływem alkoholu, i nieważne, że właśnie mu się urodziło dziecko. To daje zły sygnał organizacji, że szef toleruje, czyli można.

A druga?

Nigdy nie zwalniam ludzi za głupotę, tylko za powtórną głupotę. Każdy popełnia błędy, ja też. Menadżerowi płaci się nie tylko za podejmowanie decyzji, ale też za niepowtarzanie błędów. Zatem jeśli pracownik zainwestował w ten kubek kawy i to była fatalna inwestycja, nie zostanie zwolniony. Wyleci, jeśli jeszcze raz zainwestuje w ten sam kubek.

Pana pierwszy kontakt z rynkiem pracy?

To już czasy prehistoryczne.

Co nie znaczy, że nieciekawe.

Pierwszy kontakt z rynkiem pracy, paradoksalnie, miałem jako 13 latek. Zaoferowano mi stypendium szachowe. Odmówiłem.

Dlaczego?

Bo jako 13-latek siadałem na wprost gości takich, jak pan. Wydawało mi się, że ludzie to w ogóle nie żyją tak długo. Poza tym z nimi nie dało się o niczym pogadać, nie oglądali kreskówek. Siedziało się nad pojedynkiem 2 czy 4 godziny, a potem jak się wygrało, mina takiego gościa mówiła dosyć dużo.

A kolejne zetknięcie z rynkiem pracy?

Studiowałem na KUL-u, więc wiedziałem, że nie dostanę po studiach roboty, zakładałem, że zostanę taksówkarzem albo nauczycielem tańca, bo to była moja pasja. Ale zmienił się ustrój, mój drugi kontakt z rynkiem pracy to objęcie posady asystenta na uczelni. Strasznie jednak mnie to wkurzało.

Wkurzało? Dlaczego?

Studenci mnie wkurzali, bo sprawiali wrażenie leniwych. Ja zresztą też nie chciałem się przepracowywać, na przykład nie chciało mi się poprawiać ich kiepskich prac. Dlatego ich postraszyłem na pierwszych zajęciach, chciałem ich odgonić.

I co?

I na kolejne przyszło dwa razy tyle osób. Już miałem dwie grupy, zamiast jednej.

Przechytrzył pan sam siebie.

Wymyśliłem inny sposób. To były ćwiczenia z mikro i makro ekonomii, co miesiąc prowadziłem kolokwium. Czytałem dwukrotnie pytanie, 40 sekund na odpowiedź, zawsze cyfra, jedno słowo, maksymalnie zdanie.

Przykład?

Inflacja kwartalna wynosi 30 proc., jaka jest inflacja roczna? I kilkanaście takich pytań, bardzo szybko byłem w stanie to sprawdzić. Natomiast pierwszy poważny kontakt z rynkiem pracy zapoczątkował mój przyjaciel, trochę mentor, Leszek Paga [współtwórca GPW, pierwszy przewodniczący KPWiG obecnie KNF – przyp. red.], który pół roku mnie namawiał, bym przeprowadził się do Warszawy i pomógł współtworzyć rynek kapitałowy w Polsce. W końcu dałem się namówić.

Przychodzi do pana startuper z prośbą o inwestycję. Jak ma pana do siebie przekonać?

Po pierwsze, musi być uczciwy. Mam wrażenie, że obecnie wiele osób ma myślenia o biznesie, zakładające, jak ja to nazywam, flipa – tu kupimy, tam sprzedamy, zakombinujemy i będzie dobrze. Musi mieć też interesujący pomysł. Wreszcie, musi to być człowiek, który straszliwie chce. A najchętniej nie jeden, ale grupa ludzi.

Skąd to „straszliwie”?

Zwykle pomysł, z którym przychodzi się do inwestora, po pół roku jest już zupełnie innym pomysłem. Muszę wiedzieć, że ci ludzie będą w stanie zaadaptować te zmiany, przyjąć i rozwinąć swój pomysł na nowych zasadach.

Od 1 marca do 17 marca trwa rekrutacja do VI edycji programu doradczo-rozwojowego Mentors4Starters, którego celem jest wsparcie osób między 25, a 35 rokiem życia w zakresie rozwoju zawodowego w wybranej branży. W programie kandydaci indywidualnie pracują z czołowymi przedstawicielami biznesu, mediów i NGO. Od 2014 roku program zgromadził niemal czterdzieścioro Mentorów i stworzył aktywną społeczność ponad 150 mentees. Profile mentorów oraz formularz aplikacyjny dostępny jest na stronie Fundacji Mentprs4Starters. Czytaj więcej


Przeczytaj pogłębiony wywiad z kolejnym mentorem fundacji - Grażyną Piotrowską Oliwą.
Zobacz, co daje mentoring w praktyce - historie uczestników.