Myślała, że jest wolna od uprzedzeń. "Do swojego zespołu wybierałam samych ekstrawertyków"
Rozmowy o osiąganiu różnorodności w technologii zazwyczaj ograniczają się wyłącznie do dyskusji na temat płci. A przecież różnorodność to również odmienna kultura, religia, a nawet temperament czy osobowość. Tyle że w grupie, która tak diametralnie różni się od siebie, łatwo o burzę, i to z piorunami. O tym, jak nią zarządzać bez ofiar śmiertelnych, będąc jednocześnie świadomym własnych uprzedzeń, w rozmowie z INNPoland.pl opowiedziała Anja Monrad, szefową firmy Dell na region Centralnej i Wschodniej Europy.
Skupiamy się na płci, ponieważ wciąż obserwujemy wiele nierówności w tym obszarze. A biorąc pod uwagę fakt, że około 50 proc. światowej populacji to kobiety, dyskusja o różnorodności naturalnie prowadzi do dyskusji na temat płci.
Dla mnie różnorodność zdecydowanie obejmuje o wiele więcej niż tylko różnorodność płciową. Jednak równość płci jest ogromnym problemem, a jednocześnie dyskusja o niej jest łatwa do zrozumienia, dlatego naturalnie grawitujemy w jej kierunku.
Korporacje rzeczywiście wierzą w siłę różnorodności? Nie jest to próba wprowadzenia różnorodności dla „odbębnienia” zasady równości?
Wciąż tak się dzieje, jednak ten trend się odwraca. Wiele badań pokazuje, że im większa różnorodność w zespole, tym lepszy biznesowy wynik. I na szczęście istnieją ludzie, dla których te badania wiele znaczą. Są to liderzy, dla których bardziej zróżnicowany zespół oznacza większą wartość i wydajność z punktu widzenia biznesu. Wtedy, aby otrzymać jak najwięcej perspektyw, mieszają wszystko, nie tylko płeć.
Ale mieszanie tak różnych składników może być niebezpieczne.
Tak, może zrobić się z tego istna mieszanka wybuchowa! Jeszcze inne badania dowiodły, że różnorodność jest dużo trudniejsza w zarządzaniu niż zespoły jednolite. Z tego powodu wymaga dużo silniejszego lidera, który jest w stanie poradzić sobie z konfliktami, kreowanymi przez ludzi z bardzo zróżnicowanymi opiniami.
Jak zmusić tak odmienne środowisko do wspólnej i efektywnej pracy?
Znów - wiele zależy od lidera. Pierwszy krok sprowadza się do zrozumienia i wiary we wpływ różnorodności. Lider musi być świadomy potrzeby tego aspektu w konstruowaniu swojego zespołu.
Następnym krokiem jest szeroko pojęte włączanie. Możesz mieć niesamowicie zróżnicowany zespół i jedyne, co zrobić, to stworzyć im wszystkim wspólną skrzynkę mailową, gratulując sobie połączenia drużyny. Tymczasem włączanie to stworzenie budzącego zaufanie środowiska, które pozwala na inność. W którym różni ludzie wysłuchują różnych perspektyw.
Jak lider może to osiągnąć?
Przede wszystkim - trzeba być świadomym siebie jako lider. To również oznacza świadomość swoich własnych nieuświadomionych skłonności i uprzedzeń.
Jak to - nieuświadomionych uprzedzeń?
Pozwól, że wytłumaczę na własnym przykładzie. Kiedy kilka lat temu przechodziłam w Dellu szkolenie na temat nieuświadomionych uprzedzeń, byłam bardzo arogancka. Urodziłam się w Polsce, ale dorastałam w Danii, więc zawsze byłam trochę inna od rówieśników.
Dodatkowo byłam kobietą w zdominowanym przez mężczyzn świecie IT. Rozumiejąc różnice i korzyści z nich płynące, a nawet stawiając różnice wyżej niż jednakowość, myślałam: "Wiem wszystko na temat stronniczości i nie mam żadnych ukrytych uprzedzeń".
Zdecydowana większość osób ma ukryte uprzedzenia, z których... nie zdaje sobie sprawy.•Fot. Pexels
I nie była to prawda?
Owszem, ale jeśli uprzedzenia sprowadzimy wyłącznie do kwestii kulturowych, rasowych czy płciowych. Jednak z każdą kolejną sesją okazywało się, że w rzeczywistości mam uprzedzenia - w moim przypadku chodziło o zarządzanie stworzonym przeze mnie globalnym zespołem.
Zdałam sobie sprawę, że w moim zespole zdecydowaną większość stanowiły osoby, dla których angielski jest ojczystym językiem. Ponadto uświadomiłam sobie, że do zespołu wybierałam głównie ekstrawertycznych ludzi. Nawet jeśli byli introwertykami, byli to introwertycy o wysokiej energii.
Czyli możemy być uprzedzeni wobec osobowości innych osób i nie zdawać sobie z tego sprawy?
Oczywiście. Ja podczas rekrutacji oscylowałam wokół profilu „ekstrawertyk-native speaker”. Gdy zdałam sobie z tego sprawę, musiałam bardzo przekonywać samą siebie, by następnym razem zatrudnić introwertyka, dla którego angielski jest drugim językiem.
Czemu różnorodność jest tak ważna w AI? Czym będzie różnić się maszyna AI zaprojektowana przez grupę białych, ekstrawertycznych Amerykanów płci męskiej od maszyny zaprojektowanej przez grupę introwertycznych muzułmańskich studentek z Arabii Saudyjskiej?
W budowaniu systemów AI ważne są dwa czynniki, które determinują wydajność i efektywność systemu. Pierwszy to algorytm sam w sobie, czyli to, jak jest zaprogramowany. Drugim czynnikiem jest zbiór danych, których używa się, żeby wytrenować system. Im więcej danych włożysz, tym więcej maszyna się nauczy.
Jeśli więc dostarczysz maszynie danych, które są w jakiś sposób stronnicze, wtedy twój rezultat będzie w pewnym stopniu również stronniczy.
Może jakiś przykład?
Ostatnio Volvo wypuściło kampanię dotyczącą bezpieczeństwa, w której pracownicy opowiadają o testach zderzeniowych. Uczestniczą w nich lalki, które mają kształt człowieka.
Mężczyzny.
Dokładnie. We wszystkich testach, które były wykonywane w przeszłości, uczestniczyły wyłącznie męskie lalki. Co może wydawać się dziwne, biorąc pod uwagę fakt, że w wypadkach samochodowych częściej giną kobiety. Prawo jazdy możemy robić od dekad, ale mimo to samochody nie są zaprojektowane dla kierowców płci żeńskiej.
Rynek aut zawsze był zdominowany przez mężczyzn i ludzie wykonujący te testy nigdy nie pomyśleli o lalce, która nie byłaby podobna do nich. Zatem przez lata lalki do zderzeń miały kształt mężczyzn. Podobnie miało to miejsce w przypadku badań medycznych, których wykonywano o wiele więcej dla mężczyzn niż dla kobiet.
Całe nasze społeczeństwo digitalizuje się. Wiele tych rzeczy, które widzimy w badaniach, medycynie czy testach zderzeniowych w niedalekiej przyszłości będą zależne od sztucznej inteligencji. Musimy zatem zwyczajnie się upewnić, że tworząc te nowe społeczeństwo AI, bierzemy pod uwagę każdą ewentualność i hołdujemy różnorodności.
Rozmowa z Anją Monrad, Senior Vice President, General Manager Central and Eastern Europe w firmie Dell