"Jakaś komuna, co za wstyd, dyplomy rozdawać". Anna Streżyńska o tym, co naprawdę motywuje nas dziś do pracy
Każdy pracodawca łamie sobie głowę nad tym, czym i jak motywować pracowników. Zatrudnieni w jednym z warszawskich biurowców mają na dachu plażę. Dla jednych coś niewyobrażalnego, dla innych zaczyna być nudne. Jak działa kij i marchewka, czy pozapłacowe dodatki dla pracowników to przekupstwo czy motywowanie? O tym w rozmowie z byłą minister cyfryzacji, założycielką MC2 Innovations Anną Streżyńską.
Rwetes owszem, ale nie o to, że niebezpieczne, tylko że członkowie komisji wyborczych nie używali mWeryfikatorów.
I że da się sfałszować aplikację.
A pan umie?
Nie, nie prowokowałbym jednak stwierdzeniem, że się nie da.
Ja też nie.
Pani była z mDokumentami w lokalu wyborczym?
Jasne, inaczej byłby straszny wstyd, inicjatorka mDokumentów z plastikowym dowodem? Pani, która mnie weryfikowała, powiedziała, że coś tu ma pulsować. Ja i inny członek komisji jednogłośnie powiedzieliśmy „flaga”. Pani popatrzyła na flagę, potem na mnie, i taka ulga na jej twarzy, że ja przecież panią znam. Pani wzniosła się na wyższy poziom technologii cyfrowych, bo weryfikacji dokonała za pomocą pierwszej cechy biometrycznej – popatrzyła na moją gębę.
(śmiech). Ale trochę się tych mDokumentów obawiano.
PKW powinna uczulić komisje wyborcze, bo po to jest mWeryfikator, który też powstał za mojej kadencji. Jednak z drugiej strony nie przesadzałabym z obawami. Przecież gdy legitymujemy się plastikowym dowodem osobistym, to nikt go nie bierze na ząb czy nie maca, bo i też większość ludzi nie wie, co miałaby pod palcami poczuć. Spojrzenie na plastik czy aplikację aż tak się nie różni, a i plastik można sfałszować.
W sieci pojawiły się nawet apele o unieważnienie wyników.
Nie ma do tego podstaw. Spójrzmy z tej strony – kiedy się opłaca fałszowanie dokumentu tożsamości?
Kradzieże, wyłudzenia.
Właśnie. W tych 18 mln przypadków takich fałszerstw w ostatnich dekadach, we wszystkich chodziło o oszustwa finansowe. Ile tysięcy smartfonów należałoby zainfekować, podstawiając fałszywą wersję mDokumentów, by mieć realny wpływ na wynik wyborów. Przy bardzo dużym ryzyku wpadki, bo przecież trzeba by było namówić na przestępstwo wiele tysięcy ludzi, żeby mieć pewność wpływu na wynik. Nie wyobrażam sobie czegoś takiego. Nieużywanie mWeryfikatora przez niektóre komisje nie miało wpływu na wynik, to po prostu zły zwyczaj, który lepiej żeby nie wszedł nam w krew.
Wracając do rzeczy, spotkaliśmy się, by porozmawiać tu o kijach i marchewkach. Co to jest Carrotspot?
Nazywamy to bankiem nagród. Mylnie mówią o nas platforma benefitowa, ale to nie do końca o to chodzi.
To na czym polega różnica?
W tych drugich są pozapłacowe świadczenia, mniej lub bardziej atrakcyjne, ale nie są uzależnione od zaangażowania pracowników. Po prostu się należą, tak jak pensja. I przez to szybko się nudzą.
No nie wiem, nie narzekałbym, gdyby mi szef coś nowego zafundował. Wciąż nie mogę się doprosić o nowe krzesło.
Właśnie, że się nudzą. Ostatnio spotkałam znajomego, rozmawiałam z nim o tym. Wie pan, co jego firma zapewniła pracownikom? Plażę na dachu jednego z biurowców.
Już nie chcę tego krzesła. Wolałbym plażę.
I by się panu znudziła. Ten znajomy powiedział mi, że „gdyby naprawdę benefity przekładały się na rzeczywiste, wewnętrzne zaangażowanie pracowników, co chwila musielibyśmy im coś dawać”. Albo inny przykład – duża firma ze świata finansów, bardzo innowacyjna. Przedstawicielka powiedziała mi, że gdy ludzie czegoś chcą, od razu to dostają. Ludzie się nudzą, co więcej, przyzwyczajają się, benefit zaczynają traktować jak coś oczywistego, domagając się więcej. A gdzie tu główny problem?
No gdzie?
Nic z tego nie wynika. To rozwiązanie jest anonimowe i zdehumanizowane jak e-commerce. Nawet dzień dobry nie mówimy, bo sklep ma płatności automatyczne. Błyskawicznie o tym zapominamy. Pracodawcy i hr-owcy zaczynają dostrzegać, że to kompletnie nie działa, nie buduje relacji personalnej pracownik-menedżer, pracownik-pracownik. Zawsze jest miło dostać prezent, ale nie ma to przełożenia na sposób uczestniczenia w misji organizacji.
A jaką pani ma receptę?
Zmiana podejścia. Mówimy o nagradzaniu zaangażowania ponad to, za co dostaje się wynagrodzenie. Nie chodzi jednak o to, by stanąć przy taśmie produkcyjnej, tłuc wynik, odebrać dodatek do pensji. Unikamy automatyzowania.
Wy, twórcy oprogramowania, unikacie automatyzacji?
W Carrotspot jak najbardziej. Powyższy przykład z taśmą produkcyjną to nieludzka metoda wpędzania człowieka na kołowrotek dla chomika. Chcemy, żeby zaangażowanie było dostrzegane i nagradzane. To nie system dla leniwców, który miałby odciążyć menadżerów od interakcji z pracownikami.
A co robi ten system?
Wymusza interakcje, feedback, pracownik jest zauważany, doceniony, ale w konkretnym kontekście lub sprawie. Tu nie chodzi o nagrodę okresową, ale też małe sprawy, codzienne pochwały czy wyrazy uznania, zaufania i chęci podzielenia się firmowymi zasobami. Jak z dzieckiem – nie kupujemy mu od razu komputera, jeśli coś dobrze zrobi, ale nagradzamy, mówiąc „widzisz jaki jesteś mądry” lub „dobrze ci to wyszło”, „zobacz, jaka Kasia jest szczęśliwa, że jej pomogłeś”. Odwołujemy się do całego szeregu motywatorów, od wewnętrznej satysfakcji do uczuć wyższych, ale i nie stronimy od wartości namacalnych.
To większy motywator niż finanse?
Tak. Kiedyś myślałam inaczej, jeszcze gdy pracowałam w UKE. Nie mieliśmy pieniędzy na dodatkowe benefity, jak to w urzędzie, namówiono mnie do wręczenia dyplomów uznania. Powiedziałam sobie „Boże, to jakaś komuna, co za wstyd, dyplomy rozdawać”.
Nie brzmi to specjalnie satysfakcjonująco.
I wtedy się właśnie przekonałam, że magiczne „dziękuję”, wsparte jeszcze uzasadnieniem, wskazaniem, co konkretnie za podziękowaniem stoi, ma gigantyczną moc. Niektórzy wyróżnieni dyplomami mieli łzy w oczach, powiedzieli, że pierwszy raz ktoś im podziękował za pracę. Byli autentycznie wzruszeni. To mi dało do myślenia, też wcześniej zakładałam, że motywuje tylko premia, a okazało się, że w dużym stopniu szacunek i uznanie. Co oczywiście nie znaczy, że mamy zastąpić godne wynagrodzenia ciepłymi słowami. Jednakże są takie okoliczności, kiedy nie mamy możliwości dać premii.
Właśnie. Skąd się wziął ten pomysł?
Z czasów mojej pracy w resorcie cyfryzacji.
Domyślam się, że z morale w resorcie było kiepskie. Kiedy było fajnie, to fajnie, ale potem ploteczki, nadchodząca rekonstrukcja…
Moim głównym narzędziem do motywowania pracowników resortu było podkreślanie satysfakcji z pracy dla 38 mln Polaków. A jakbym powiedziała dyrektorowi generalnemu, że bym chciała jakieś benefity dla pracowników, to by mnie zabił śmiechem.
To jak się udało utrzymać to morale na sensownym poziomie?
Kredyt zaufania. Gdy pracodawca jest dobry dla pracowników, gdy firmie się wiedzie, ci nie zapomną o tym, gdy nadejdą gorsze czasy.
To działa też w drugą stronę?
Tak. W Carrotspot nie chodzi o to, że skoro jestem pracodawcą, dam ci wszystko, bylebyś się zatkał i dobrze pracował. To jest wielki błąd. Część świadczeń, które oferujemy, jest ściśle związana z kondycją człowieka, który jest pracownikiem. Nie przestał być ojcem, synem, przyjacielem. W życiu dzieją się rzeczy, które kompletnie destabilizują pracę. Radosne, jak narodziny dziecka, pierwsze mieszkanie czy nowa partnerka, smutne, jak zdiagnozowanie choroby nowotworowej, dlatego jednym ze świadczeń jest pakiet psychoonkologiczny oferowany przez wyspecjalizowaną fundację, a takich pomysłów mamy z naszymi partnerami bardzo wiele. Nie sztuka otrzymywać pochwały, gdy człowiek może być skoncentrowany na robocie.
A gdy przestaje być?
Pracodawca musi zadać sobie pytanie, co się stało, że pracownik ma gorsze dni. Carrotspot ma budować mechanizmy relacji personalnej, między menadżerami i pracownikami oraz pomiędzy samymi pracownikami, nagradzam cię, zauważam, doceniam. Ale widzę też, gdy coś ci się w życiu komplikuje. Skoro byłeś dla mnie dobry, gdy harowałeś, będziesz dla mnie równie dobry, gdy ja będę musiała wstrzymać się na jakiś czas z oczekiwaniami wobec ciebie.
Wdała się pani w polemikę z profesorem Blikle o motywowaniu pracowników. On twierdzi, że nagroda i kara prowadzą donikąd. Pani, że marchewka jest skuteczna, ale w zmodyfikowanym wydaniu.
W tej polemice z profesorem chodzi w gruncie rzeczy o drogę do turkusowej organizacji, świetnej idei Frederica Laloux (Pracować inaczej), o tempo dojścia do niej. Laloux pisze w książce: Tam gdzie bursztyn polegał na kiju, orange wprowadził marchewkę(!). Ten przełom rozważany w kategoriach wolności, jest rzeczywisty.” Zachęcam do przeczytania całej książki. Po orange’u jest zieleń, a następnie turkus, oparty na potrzebie samorealizacji. Prawda jest taka, że większość organizacji nie dotarła do orange i że to jest droga, na której poszczególnych etapów nie da się ominąć, bo ludzie łatwo nie przeskoczą od hierarchii do samozarządzania opartego na autonomicznej motywacji. Nasza platforma wspiera ten pierwszy krok (orange), które Laloux definiuje jako merytokrację, honorowanie zasług i umiejętności.
Gdzie jest sedno sporu?
Poza tempem dojścia do turkusu, który świetnie wygląda w książkach, ale jest trudny w praktyce, wg mnie spieramy się o to, czy zauważanie, nagradzanie pracownika przez pracodawcę, jest niedozwolonym przekupstwem, czy stwarza presję, wspiera motywacje materialne, nie oparte na samoświadomości, chęci wpływu i poczuciu sensu i celu. Jeśli weźmie się pod uwagę zmianę mentalności, moim zdaniem zarówno materialne i niematerialne nagrody wspierają myślenie wspólnotowe o miejscu pracy, o ile są wynikiem spersonalizowanej interakcji, osobistego zainteresowania drugim człowiekiem.
W Carrotspot bardziej stawiamy na niematerialne bodźce, są mniej kosztowne dla firmy, a bardziej spersonalizowane pod konkretne potrzeby danego pracownika. W którymś etapie planujemy wprowadzić możliwość otrzymania udziałów czy akcji pracodawcy, co z kolei jest materialne, ale pozwala poczuć się współgospodarzem, pracować na swoją własność.
Powiało Ameryką. Odważnie.
To najdalej idący pomysł i owszem, odważne, bo wymaga dokładnego przeglądu prawa. W ten sposób pracodawca pokazuje pracownikowi, że jest ważny dla firmy, przyczynia się do jej rozwoju, wytworzył jej fragment, powinien być współwłaścicielem.
I to nie przekupstwo?
Profesor może by powiedział, że przekupstwo. Ja myślę, że to spór o interpretację, wyraz zaufania. Przyczyniłeś się do rozwoju tej firmy, masz tu papier, który czyni cię współwłaścicielem. A teraz pracujmy dalej razem na wartość tego dokumentu. Pośrednim krokiem, który już wdrożyliśmy, jest możliwość głosowania ws. firmowych, czyli element tego, co profesor nazywa turkusową organizacją, na naszej platformie jest promowany jako jedna z głównych nagród, trudna nagroda dla obu stron – trzeba zaufać sobie wzajemnie. Nawet sama teoria turkusowej organizacji mówi o czymś, co rośnie. Demokracja w firmach to długa droga, musimy się tego nauczyć.
Co jest na niej największym wyzwaniem?
Dla nas jako firmy technologicznej znajdującej się na tej drodze (bardzo trudnej i pełnej wątpliwości ze strony jego zarządu), największym wyzwaniem jest wykorzystanie cyfryzacji do transformacji w stronę turkusu, a przede wszystkim budowę wewnętrznej motywacji w oparciu o wewnętrzny system wartości, w tym poczucie celu i sensu, o odpowiedź na pytanie „why?”, wyznaczanie przez pracownika osobistego celu i sensu, definiowanie własnego sukcesu w oparciu o wartości. Ta praca nie może jednak wiać nieznośną dydaktyką, trzeba proponować, pokazywać sposoby i korzyści.
Marchewka na bok, co z kijem?
Nie ma kar.
Jak to nie ma kar?
No nie ma. Uważamy, że kara jest bardzo osobista, a platforma ma charakter publiczny, konto pracownika jest niewidoczne, ale pochwały – widoczne dla wszystkich.
Co zrobić z krnąbrnym pracownikiem?
Za pierwszym razem upomnieć w cztery oczy. Za drugim zabrać ze sobą na taką rozmowę kogoś, z czyim zdaniem ten pracownik się liczy. Za trzecim razem, upomnij publicznie. Biblijna zasada – i sprawdza się. Ale to już skrajność, mówimy tu o osobie złej wiary, skoro kilkukrotnie rozmawiamy, a ta nadal pozostaje w swoim uporze. Poza tym powinno się to odbywać poza światem cyfrowym. Krytyce czy karze powinna towarzyszyć merytoryczna rozmowa. Co spowodowało, że coś zrobiłeś źle, albo zachowałeś się jak świnia. Negatywny feedback to kryzys dla obu stron.
Jak się żyje poza budżetówką? Trawa bardziej zielona, ptaki śpiewają?
W którymś momencie podsumowałam swoją ścieżkę zawodową. 23 lata, równo po 11,5 roku w administracji i biznesie. Żyje się jak zwykle. Nie pierwszy raz zaczynam od początku, totalna zmiana. Administracja zawsze człowieka przemieli i wypluje. Z UKE wyszłam jako człowiek sukcesu, zrobiłam wszystko, co na tamten moment było do zrobienia, ale mieliśmy na to czas, 6 lat kadencji. W MC po 1,5 roku wszystko nam przerwano i wyrzucono do kosza, wtedy wychodzi się nie jako człowiek sukcesu, tylko z poczuciem porażki. Ale to nie pierwszyzna dla mnie a dobra porażka jest błogosławiona.
A co nowego w firmie? Ten rozwód z Kinguinem zabolał?
Zupełnie nie. Tamten epizod szybko się skończył, dotyczył prac przy tokenizacji wartości growych i ICO od strony technologicznej. Projekt ukończyliśmy i wyszliśmy z tego sektora. Ta praca, chociaż oparta na naszych kompetencjach technologicznych, daleka była od społecznej pasji, której zawsze szukam. Otworzyliśmy nową spółkę, która ma zupełnie inne specjalności, skupiamy na innowacjach w bardziej tradycyjnych sektorach, jak media, energetyka, farmacja, usługi finansowe, prawne. Nie skupiamy się też tylko na blockchainie, mamy opanowanych wiele technologii, znamy ich mocne i słabe punkty – wszyscy moi pracownicy mają za sobą wieloletnie doświadczenie zarówno w biznesie jak i sektorze publicznym. Jest to najciekawszy, najbardziej twórczy i wymagający czas mojego życia.