"Młodzi muszą wiedzieć, dlaczego coś robią". Szefowa-millenials o zderzeniu pokoleń w pracy
Najmłodsze pokolenie podchodzi do życia zupełnie inaczej niż jego poprzednicy – ale mogą być fantastycznymi pracownikami, jeśli tylko znajdziemy do nich "klucz". O tym, czym dokładnie młode pokolenie różni się od starszego i w jaki sposób nim zarządzać, opowiada nam Marta Łysiak, dyrektor zarządzająca agencji reklamowej Labcon i przedstawicielka pokolenia millenialsów.
Jak to jest: żyjemy po to, aby pracować czy też pracujemy po to, aby żyć?
Dla mnie to jest coś pomiędzy. Określenie work-life balance jest już może wyświechtane, ale to wciąż dobra rzecz: zadowolenie zarówno z życia osobistego, jak i z zawodowego, taki złoty środek.
A już zupełnie z mojej prywatnej perspektywy: praca nigdy nie była dla mnie czymś, co muszę robić, tylko bardziej czymś, w czym się spełniam, co mi daje satysfakcję, co mi daje radość. Zawsze szukałam prac, z którymi będę się utożsamiała, żeby nie były dla mnie przymusem, ale czymś, co jest po prostu częścią mojego życia.
Nie oszukujmy się: w pracy jednak spędzamy 75 proc. czasu, a jeszcze więcej na stanowiskach menedżerskich, kiedy jednak zawsze musimy być w jakiś sposób dostępni dla naszego zespołu, dla klientów. Myślę więc, że nie mogłabym pozwolić sobie jako człowiek na to, żeby tkwić w czymś, co mi w ogóle się nie podoba.
A jeśli mówimy o równowadze między życiem osobistym a zawodowym: czy podoba się pani jeśli pracownik często odpisuje na robocze maile poza godzinami pracy?
Kiedyś byłam temu przeciwna i bardzo zwracałam uwagę na to, żeby maili po godzinach pracy nie pisać. Teraz już mniej, szczególnie w tym czasie pracy hybrydowej, gdzie zaciera się granica pomiędzy tym, co robimy w domu, co robimy w pracy.
W tym modelu, gdzie wiem, że ludzie mają różne rzeczy do załatwienia w ciągu dnia – dlatego, że siedzą w domu – ja też jestem bardziej elastyczna.
Miałam taką sytuację z pracownicą, która odpowiadała na maile do klientów po godzinach pracy, na moje próby zmiany tej sytuacji odpowiedziała: "Wiesz, Marta, ja jednak wolę od razu odpowiedzieć i mieć to z głowy, bo później bym o tym cały czas myślała". W takich przypadkach jestem bardzo elastyczna, jeśli tylko ktoś ma świadomość, że to jego własna decyzja.
Żyjemy zresztą w takich czasach, gdzie te godziny pracy, szczególnie dla młodych matek z dziećmi, trochę się zacierają. Staram się jednak dostosowywać do potrzeb ludzi, dawać im swobodę. W końcu nie pracujemy na poczcie, od otwarcia do zamknięcia – tylko na projektach, więc jest pole manewru. Ale sama do tego nie namawiam.
Jak w sumie wygląda wiek członków zespołu, którym pani kieruje?
Pracuję z ludźmi, którzy mają po dwadzieścia-kilka lat – tak mniej więcej do czterdziestki. Ale nie jest to dla mnie nic dziwnego. W mojej karierze zawsze obracałam się wokół ludzi, którzy byli mniej więcej w moim wieku. Zwłaszcza korporacje takie jak Google czy YouTube zrzeszają przede wszystkim młodych ludzi.
Jedna z osób uczestniczących w badaniu przeprowadzonym przez Kamila Matuszczyka z UW twierdziła, że pokolenie X jest nastawione na "walkę po trupach", a millenialsów wyróżnia łamanie zasad – ile jest w tym prawdy?
Zapewne trochę prawdy w tym znajdziemy. Jednak patrząc na pokolenie millenialsów zawsze widziałam ludzi, którzy są bardzo ambitni. Ale równocześnie przychodzą do pracy z zupełnie innym nastawieniem niż ludzie przed nimi.
Millenialsi chcą przede wszystkim się uczyć. Czasem zdarza mi się słyszeć narzekanie na to, że młodzi ludzi po roku zmieniają pracę, że to jest wielki problem. Odpowiadam na to: "Serio? Ja potrafiłam zmieniać pracę co 2 lata, żebym się nie zastała, żebym zrobiła coś nowego!" Oczywiście u siebie chciałabym stworzyć takie warunki, żeby ludzie chcieli zostawać jak najdłużej i rozwijać się razem z firmą.
A jak jest z "walką po trupach" pokolenia X?
Powiedziałabym, że współpracując ze starszymi kolegami i koleżankami widzę pozostałości takiego "korporacyjnego" stylu, który wymuszał na ambitnych silne dążenie do celu, wiele godzin pracy.
Pokolenie X to zresztą ludzie, którzy żyli w okresie największych zmian, chcieli jak najszybciej dorównać zachodnim kolegom – stąd też znacznie ciężej pracowali i wyrobili sobie taką twardą, zdecydowaną etykę pracy.
Trochę jednak czuć, że starsze osoby chcą zarządzać pracą innych tak, żeby była wykonywana pod ich dyktando, ich zasady - zdarza im się lekceważyć ten cenny młodzieńczy zapał.
Tymczasem millenialsi są od nich zupełnie różni: oni najbardziej potrzebują wyjaśnienia kontekstu postawionego przed nimi zadania. Jeśli rozumieją, dlaczego coś trzeba zrobić - to wykonują zadanie rewelacyjnie, z zaangażowaniem.
Starsi menedżerowie lekceważący młodzieńczy zapał – czy mówi tutaj pani z własnego doświadczenia?
Trochę tak. Miałam w swoim życiu różnych menedżerów, w różnych branżach. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że osoby z naprawdę wieloletnim doświadczeniem, będące w wieku 55+, miewają bardzo mocno ustalony taki hierarchiczny model pracy: żeby coś osiągnąć, musisz się wykazywać przez lata.
Ale nie jest to regułą. Kiedyś pracowałam jako asystent w Parlamencie Europejskim dla Dariusza Rosatiego – to dla mnie przykład osoby z wieloletnim doświadczeniem, która fantastycznie dogaduje się z młodym pokoleniem i czerpie z jego perspektywy.
Ja sama zresztą bardzo nie lubię hierarchicznych struktur. Znacznie atrakcyjniejsze są dla mnie po prostu struktury partnerskie, gdzie głos każdego jest tak samo ważny, prawo do wypowiedzi nie zależy od stażu pracy.
Zespół w pani firmie jest dość młody. A czy zatrudniłaby pani osobę 55+?
Tak – jeśli taka osoba by się zgłosiła i pasowałaby do zespołu. Problem jest taki, że branża kreatywna jest dosyć drenująca i wymagająca jeśli chodzi o zaangażowanie. Bardzo często widzę, że osoby, które pracują w agencjach, potem po prostu całkowicie zmieniają branżę.
Myślę jednak, że jakby taka osoba się pojawiła, miała podobne nastawienie do naszego – to nie byłoby problemu. To raczej kwestia tego, czy takie osoby po prostu chciałyby u nas pracować.
Ponoć największe problemy w firmie pojawiają się przy okazji kwestii awansów. Czy spodziewałby się pani problemów gdyby awans miał otrzymać np. najmłodszy stażem i wiekiem pracownik firmy?
Myślę, że w takiej sytuacji ważne jest, żeby zrozumieć punkt widzenia innych. Ja sama nie miałabym bowiem problemu z tym, żeby awansować osobę młodą wiekiem i stażem – bo wynikałoby to z tego, co ta osoba osiągnęła.
Myślę, że w strukturach, w których szef dobrze wyjaśnia kiedy i dlaczego się dostaje awans, gdzie to jest transparentne – ludzie nie mają większego problemu ze zrozumieniem, dlaczego ktoś dostaje awans.
Problem się pojawia, kiedy struktury awansów nie są transparentne i ludzie nie wiedzą, dlaczego nagle jakiś junior został menedżerem. Wtedy osoby starsze wiekiem mogą poczuć frustrację, demotywację. Jako menedżer zadbałabym więc o to, żeby wyjaśnić to tak, aby żadna ze stron nie czuła się z tego powodu gorzej.
W jaki sposób nagradza pani pracowników?
Czasem mam z tym problem! Oczywiście mam bonusy, awanse, tego typu rzeczy. Ale równocześnie staram się mówić ludziom, którzy pracują z pełnym zaangażowaniem, że są ważni dla firmy, że są ważni dla mnie. Zauważyłam, że awans i bonus to super sprawy – ale takie osobiste przekazanie, co te osoby dla mnie znaczą, jest równie istotne.
Na jaką rzecz najbardziej zwraca pani uwagę rekrutując nowego pracownika?
Na pewno zawsze pytam, co ktoś robi poza pracą, jakie ma hobby, w co się angażuje. To mi bardzo dużo mówi w ogóle o danym człowieku. Zresztą im więcej ludzie mają pasji, zainteresowań poza pracą – tym cenniejszymi są pracownikami, bo to oni przyjdą z różnymi niestandardowymi pomysłami.
Jakie jest najważniejsze pytanie, które zadaje pani kandydatom podczas rozmowy rekrutacyjnej?
"A co dla pana, pani jest ważne w pracy?" Dzięki temu mogę się dowiedzieć, czego ta osoba w pracy szuka, po co zmienia pracę akurat teraz, dlaczego zgłasza się akurat do nas - to wszystko bardzo cenne dla mnie informacje.
A co jeśli ten nowy pracownik po 3 miesiącach przychodzi po podwyżkę – rozważyłaby to pani?
Tak, rozważyłabym. Jeśli byłby to pracownik, który np. wykonuje pracę za dwóch ludzi, jest zaangażowany – nawet zastanowiłabym się nad awansem, bo stwierdziłabym, że w tym wypadku to nie jest adekwatne stanowisko dla tego, co dana osoba robi.
Ale na pewno alergicznie reaguję na szantaż: że ktoś przychodzi po podwyżkę równocześnie rzucając papierami. To raczej u mnie nie przejdzie. Ale jeśli danej osobie podwyżka się należy, wnosi coś do firmy – to nie byłoby żadnego problemu, pewnie zresztą sama bym podwyżkę zaproponowała.
Ostatnie miesiące sprawiły, że firmy musiały rozważać przeróżne scenariusze, niezbyt optymistyczne dla ich pracowników. Co uważa pani za lepsze wyjście z trudnej sytuacji: zwolnienia części osób czy obniżkę dla całego zespołu?
Musiałam się z takim problemem zmierzyć w marcu tego roku – to bardzo ciężka decyzja. Patrząc z perspektywy doświadczenia, jeśli obniżka nie jest długoterminowa, ma datę końcową – zdecydowałabym się na obniżkę.
Jeśli natomiast to jest coś, czego nie jestem w stanie przewidzieć i jest to długoterminowe obcięcie kosztów całemu zespołowi – to jednak decyzją jest zwolnienie. Długoterminowe obniżanie pensji jest dla wszystkim strasznym ciosem motywacyjnym – w tym wypadku ta najcięższa decyzja okazuje się jednak tą prawidłową.
Osoby, które zostają, są zmotywowane do tego, żeby pracować: mają pensję, nie jest ona obniżona i pracują godnie za te pieniądze, na które się zgodziły przychodząc.
W jaki sposób komunikowała pani konieczność zwolnień?
Bardzo szczerze i bardzo transparentnie. Chodzi o to, żeby wszyscy wiedzieli, z czego to wynika, że jest to bardzo trudna decyzja, nie jest to coś, co komukolwiek łatwo przychodzi. Osobiście bardzo ciężko było mi powstrzymać emocje podczas komunikowania zwolnień przed zespołem, z którym jestem bardzo zżyta. Pojawiły się nawet łzy i nie widzę w tym nic złego. Budowałam tę firmę od początku, od pierwszego pracownika – i gdzieś czuję, że to był również osobisty cios dla mnie.
Starałam się wyjaśnić pracownikom, że to niesamowicie trudne decyzje i proszę ich, żeby nie analizowali ich wzdłuż i wszerz – wiadomo, że dzieje się to z powodu bardzo trudnej, niespodziewanej sytuacji. Ale myślę, że bycie w tym wszystkim takim autentycznym szefem, który to przeżywa i mówi też jak się czuje – to jest w jakiś sposób łatwiejsze do strawienia dla wszystkich. Wierzę, że jesteśmy w tym wszystkich ludźmi, że jesteśmy w tym wszystkim sobą i mamy wartości, których się trzymamy i to przede wszystkim trzeba pokazać.