Reklama.
Reklama.
Reklama.
Kapitanoza zżera polskie firmy od środka. Stojąc na baczność przed szefem, strzelasz sobie w kolano
Znacie to? Charyzmatyczny szef mówi zespołowi prawdę objawioną, a cały wianuszek pochlebców gorliwie kiwa głową. To właśnie kapitanoza, bardzo niebezpieczne zjawisko dla efektywnego działania firm.
Reklama.
Czy kapitanoza jest groźna? W 1982 r. doszło do katastrofy Boeinga 737, której zginęło prawie 80 osób. Wszystko przez to, że załoga nie odważyła się zakwestionować poleceń kapitana, mimo że wiedziała, że były błędne.
– Wiesz, mam szefa idiotę – jakże często pracownicy takie rozmowy toczą w kuluarach, podczas wyjścia na papierosa czy obiad. I pada katalog wad szefa, w tym despotyzm czy sztucznie budowany autorytet.
Taka postawa zwiastuje duże problemy dla firmy. Mówią o tym nasi rozmówcy. Niestety ma szanse sprawdzać się w korporacjach, gdzie bardzo łatwo o rozmycie odpowiedzialności oraz o trwanie, które objawia się tylko płynięciem wraz z nurtem po powierzchni, bez jakichkolwiek szans na rozwój firmy, który wynika z innowacyjnych pomysłów całego zespołu. Na taki styl zarządzania zwraca uwagę Krzysztof Inglot z firmy Work Service, specjalizującej się w usługach HR.
– Nikt nie ma monopolu na wiedzę, choć o tej zasadzie często zapominają managerowie. W Polsce nadal w wielu firmach króluje folwarczny styl zarządzania. Powoduje to ograniczenie swobody działania pracowników, a co za tym idzie, ich kreatywności. To styl prowadzący firmę na manowce, bo zamiast promować rozwój, nagradzana jest bierność i brak własnego zdania – zauważa Inglot.
Inglot zwraca uwagę na fakt, że należy postawić na zaufanie i powierzanie pracownikom odpowiedzialności. A także nie bać się zatrudniania pracowników o różnych profilach. – Dzięki temu uczą się podejmowania decyzji i mierzenia się z ich konsekwencjami. Długofalowo opłaca się to wszystkim, bowiem firma odciąża się od zbędnych murów biurokratycznych, dzięki czemu skracane są procesy decyzyjne i wzrasta elastyczność przedsiębiorstwa. Ważne, aby w dzisiejszych czasach pracodawcy stawiali na budowanie zróżnicowanych zespołów. Odpowiednie dopasowanie pracowników o różnych profilach, kompetencjach i doświadczeniach podnosi wydajność procesów biznesowych i wpływa także na wzrost innowacyjności w środowisku pracy – dodaje.
– Kapitanoza to "ślepa wiara" w inną osobę i może przynosić duże straty w firmach. Tu działa reguła autorytetu. Nie mają znaczenia relacje między szefem a pracownikami. Ktoś, kto mówi, że jest lekarzem, może spowodować, że pielęgniarki podadzą za duże dawki leków. Wiadomo, że pracownik będzie obawiał się opinii szefa bez względu na wszystko, nawet przy najbardziej miękkim stylu zarządzania, więc przeciwdziałanie obawie dyskusji z kimś, kogo postrzegamy jako autorytet, leży zdecydowanie po stronie szefów – mówi INN:Poland Mirosława Huflejt-Łukasik z firmy CC Innovations, która prowadzi m.in. coaching indywidualny i zespołowy dla członków zarządu i menedżerów.
– Przywództwo formalne powinno zgadzać się z nieformalnym. Autorytet szefa wynika nie tylko z piastowanej funkcji, ale także z tego, że ludzie i tak za kimś podążają ze względu na jego umiejętności, a nie dlatego, że muszą. Jeśli ktoś idzie w tyranię, zarządza strachem, wcześniej czy później nastąpią bunty na pokładzie. To ma miejsce często wśród przedsiębiorców starej daty, a także ludzi wychodzących z polityki, nie mających odpowiednich kwalifikacji. To wynika z tego, że w Polsce wciąż nie wszyscy znają nowoczesny styl zarządzania – dodaje Huflejt-Łukasik. – Obecnie zmienia się na bardziej miękki, uczy się tego na różnych kursach menedżerskich – zauważa.
Zdaniem Huflejt-Łukasik, trzy umiejętności świadczą o tym, że ktoś jest dobrym liderem. – Pierwsza: umie zauważyć każdą osobę z jej motywacją. Wtedy będzie umiał nią zarządzać. Druga: to mieszanka spójności i wiarygodności. Objawia się tym, że szef sam jest najlepszym wzorem do naśladowania, jeśli czegoś wymaga. Trzecia cecha to elastyczność. To, że ktoś jest otwarty na czyjeś pomysły, potrafi je podchwycić, ewentualnie tak zmodyfikować, żeby optymalnie wprowadzić w życie. Również to, że sam nie boi się podejmowania nowych wyzwań – dodaje.
– Najtrudniejszy przypadek dla pracownika, to kiedy szef nie chce słuchać. To sytuacja zerojedynkowa. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcemy po prostu trwać w firmie, czy jednak chcemy podjąć ryzyko. Jeśli organizacja jest mądra, to weźmie pod uwagę głos pracownika, nawet jeśli jego szef uchodzi za tyrana. A jeśli mamy jakiekolwiek ambicje, nie warto trwać za wszelką cenę – zauważa Huflejt-Łukasik.
Zdaniem Bartosza Czupryka, eksperta ds. wizerunku, marketingu i strategii, zjawisko kapitanozy pojawia się w firmach m.in. za sprawą chęci wykazania się przełożonym, stresu z obawy o utratę stanowiska oraz arogancji szybującej wraz z ilością awansów. – Wiele zależy od indywidualnych doświadczeń menedżerów i ich stylów zarządzania, nie mniej jednak coraz częściej można spotkać menedżerów współpracujących, będących liderami swoich zespołów – mówi Bartosz Czupryk w rozmowie z INN:Poland.
Czupryk radzi, jak ma zachować się pracownik, który czuje, że szef nie lubi, by mu się przeciwstawiać, a jednocześnie wie, że szef nie ma racji, i że jego własny pomysł mógłby nadać dynamikę firmie.
– Przedstawiłbym spokojnie i w sposób profesjonalny swój punkt widzenia oraz argumenty. Prowokowałbym do dyskusji. Jeśli to działanie nie miałoby stosownej siły przebicia, poszukałbym wsparcia u współpracowników i ponownie udał się na rozmowę do przełożonego. Rozmowę zacząłbym od wyrażenia zaniepokojenia lub troski o przyszłość projektu. Uwagi muszą być jednak wyważone na tyle, aby nie zrazić do siebie szefa i współpracowników – dodaje.
A jak ma zachowywać się szef, by pozwalał na burzę mózgu, jednocześnie nie tracąc autorytetu? – Burza mózgów jest jednym z wyznaczników sprawnie działającej organizacji, w której liczy się każdy, kto ma coś kreatywnego do powiedzenia. Właśnie na takiej formie zarządzania lateralnego opiera się współczesny lider Microsoft-u, Google'a czy Apple'a – firm, których same nazwy kojarzone są z sukcesem – gdzie z postaw i wartości wnoszonych do zespołu szef-lider, wydobywa to, co najlepsze, wcześniej określając role członków i zarządzając tak, aby każde wyzwanie przekuć w sukces, nawet w okolicznościach porażki – zauważa.
Na pozytywne zmiany w ostatnich latach zwraca uwagę Andrzej Popadiuk z Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. – Styl zarządzania, kultura organizacyjna i oczekiwania pracowników naszych firm zmieniły się w ostatnich latach na tyle, że podejście „Szef jest mądry mądrością swojego zespołu” ma coraz więcej zwolenników. Jeżeli lider dzięki swoim kompetencjom i stylowi pracy potrafi pozyskać uznanie i szacunek wśród podwładnych, może sobie pozwolić partnerskie relacje na bez utraty formalnego autorytetu. A dzięki aktywności i otwartości pracowników jest wówczas w stanie podejmować bardziej wszechstronne, trafniejsze i skuteczniejsze decyzje – zauważa.
Popadiuk zwraca też uwagę na zasadę „7 razów”. – Jeżeli w chwili emocji zdarzy się nam zareagować negatywnie na pomysł lub problem zgłaszany przez pracownika, będzie musiało nastąpić 7 pozytywnych zdarzeń, zanim pracownik ponownie zdobędzie się na odwagę i szczerość w zgłaszaniu swoich propozycji. Oznacza to sporą odpowiedzialność szefów za kierowanie swoimi reakcjami. Na tym przecież m.in. polega przywództwo – w centrum uwagi lidera nie jest on sam, lecz jego pracownicy – dodaje.
Według Popadiuka groźniejszą przyczyną kapitanozy niż despotyzm szefa jest autentyczna charyzma, jaką cieszy się wśród podwładnych. – Paradoksalnie charyzma ma dwa oblicza: z jednej strony mobilizuje ponadprzeciętną energię pracowników, ale z drugiej ogranicza ich własny osąd i inicjatywę. Błędne decyzje szefa są wówczas wykonywane bezkrytycznie, bez świadomości ich nietrafności. Stąd tak istotna jest dbałość o konsekwentne rozwijanie kwalifikacji i samodzielności pracowników, tak aby mogli sprawnie kierować swoimi zadaniami, a nie tylko być ich biernymi wykonawcami – mówi.
Zdaniem Popadiuka bardzo pomocna jest podstawowa wiedza o psychologii zarządzania. – Wiadomo, że ludzie kierują się w swoich działaniach różnymi przesłankami – czasami jest to np. ambicja zachowania władczego wizerunku, czasami potrzeba przestrzegania obowiązujących rozwiązań, a w innych przypadkach obawa przed zmianą. Wobec każdego z tych szefów skuteczne będzie inne podejście. Pierwszemu należy zapewnić przekonanie o jego prestiżu i decyzyjności, drugiemu można zaproponować racjonalne przepracowanie planów czy procedur, trzeciego upewnić o powodzeniu planowanej zmiany poprzez istniejące przykłady i pomyślne rezultaty pierwszych działań. Zawsze też warto pozyskiwać dla naszych koncepcji zwolenników wśród osób, które mogą mieć wpływ na opinie i decyzje przełożonego – kończy.
Napisz do autora: rafal.badowski@innpoland.pl
Reklama.