Epoka charyzmatyków biznesu szczęśliwie ma się ku końcowi. W mgnieniu oka pogrążą każdą firmę

Czy lider powinien być charyzmatyczny, czy być introwertykiem? Badacze sugerują to drugie.
Czy lider powinien być charyzmatyczny, czy być introwertykiem? Badacze sugerują to drugie.
Warren Buffett, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk – przez ostatnie dwie dekady media, analitycy i przeciętni ludzi, marzący o sukcesie w interesach, wnikliwie studiowali każdy ich ruch. Biografie charyzmatycznych biznesowych liderów sprzedawały się jak ciepłe bułeczki, a w ich mniej lub bardziej wystudiowanych ekscentryzmach doszukiwano się geniuszu. Dziś coraz chętniej jednak rynki zwracają uwagę na niepozornych menedżerów, działających za kulisami i budujących nie tyle wizerunek, ile strukturę firmy, która przetrwa lata.


7 procent – tyle straciły właśnie akcje fińskiego giganta telekomunikacji, Nokii. Jak twierdzi „Financial Times”, giełdowi inwestorzy pożegnali w ten sposób odchodzącego z pracy, wieloletniego dyrektora finansowego firmy – Timo Ihamuotili. Ich obaw nie ukoiły nawet niezłe wyniki Finów z trzeciego kwartału i fakt, że Ihamuotila pozostawia firmę w niezłej kondycji.

50-letni Ihamuotila był z Nokią od 1999 roku. Wraz z nią przeżył apogeum potęgi fińskiego producenta, gdy pół świata dzwoniło z aparatów Nokii, razem z nią przegapił modę na smartfony – którą to technologię Finowie opracowali zresztą na długo przed Jobsem, tyle że w swoim czasie nie wzbudziła większego zainteresowania – a potem musiał odrabiać straty. Olbrzymia transformacja, jaką Nokia przeszła w ostatnich latach, była w sporej mierze jego dziełem: przejęcie Alcatel Lucent, sprzedaż części imperium Microsoftowi.

Nic dziwnego, że przejście Ihamoutili do ABB zostało przyjęte z obawami. Z perspektywy ekspertów jednak wygląda to nieco inaczej – jeżeli po odejściu Ihamuotili Nokia zacznie się „sypać”, będzie to tylko oznaczać, że talent tego menedżera został przeceniony. Wartość biznesmena powinna się bowiem wyrażać w kondycji i umiejętności przetrwania firmy, jaką za sobą pozostawia.
Menedżer z poziomu 5
Podobnego zdania jest też znany amerykański konsultant i analityk, specjalizujący się w procesach tworzenia, umacniania i rozwijania firm – Jim Collins. „W 1971 roku wydawałoby się przeciętny człowiek o nazwisku Darwin E. Smith został prezesem Kimberly-Clark, dołującej firmy papierniczej, której notowania spadły w ciągu dwóch poprzednich dekad o 36 proc.” – zaczyna swoją opowieść Collins.


Smith – którego Collins opisuje jako powściągliwego, zamkniętego w sobie prawnika, który całe życie unikał dziennikarzy – sam nie był zbyt pewny, czy nadaje się na powierzone mu stanowisko. Taką samą obawę otwarcie wyrażali jego koledzy z zarządu firmy. Na dodatek, kilka miesięcy po wyborze lekarze zdiagnozowali u Smitha raka gardła. Historia niemal jak z filmów braci Coen.

Smith przeżył jednak kolejne ćwierć wieku, w tym ponad dwie dekady jako prezes. „I cóż za dwadzieścia lat to było!” – zachwyca się Collins. – „W tym okresie Smith zaprojektował wbijającą w ziemię transformację, obracając Kimberly-Clark w wiodącą firmę papierniczą świata. Pod jego sterami Kimberly-Clark wygenerowała zwroty z akcji ponad czterokrotnie większe niż generalnie na rynku, bijąc o głowę bezpośrednich rywali, Scott Paper czy Procter & Gamble” – opisuje. Takich wyników nie miały Coca-Cola, General Electric czy Hewlett-Packard.

Mimo to nazwisko Darwina Smitha pozostaje znane jedynie największym koneserom historii amerykańskiego biznesu. Na podstawie tej historii Collins tworzy jednak własną klasyfikację „poziomów” biznesowych liderów. Na pierwszym z nich są wysoce uzdolnione jednostki – potrafią dzięki talentowi, wiedzy i wytężonej pracy efektywnie przyczynić się do tworzenia biznesu. Nieco wyżej są członkowie zespołów, których dokładają swoją cegiełkę do osiągnięć grupy. Na „poziomie 3” są „kompetentni menedżerowie” – organizują ludzi i zasoby tak, by efektywnie wykonać określone zadania lub osiągnąć określone cele”. Poziom wyżej znajdziemy liderów, którzy „katalizują przywiązanie do przedstawionej wizji i chętnie przyczyniają się do jej realizacji”. I wreszcie „poziom piąty”: „budowanie wielkości poprzez paradoksalne zestawienie pokory i woli zawodowej”.
Do kogo pasują te opisy? Piąty – do Smitha, menedżera, o którym nigdy nie słyszeliście. Do tych z niższymi numerami dałoby się z powodzeniem dopasować gwiazdy, których biografie piętrzą się w księgarniach oraz medialnych menedżerów, o których regularnie słyszymy, gdy transferują się z jednego koncernu do drugiego. – Proszę też wziąć pod uwagę różnicę branż, w których działają firmy – podkreśla w rozmowie z INN:Poland Justyna Piesiewicz, prezes zarządu firmy IACL Poland. – W branży finansowej jest takie podejście, że bardziej cenieni są menedżerowie o powściągliwym podejściu. Natomiast nie wyobrażam sobie introwertyka choćby na czele firmy reklamowej – dodaje.

Ja, mi, mnie
Za rozmontowywanie mitów narastających wokół charyzmatycznych liderów biorą się też naukowcy. Przeprowadzone w latach 2012-2015 – i opublikowane pod koniec października br. – badania dotyczące liderów biznesu w Azji (a konkretnie w Singapurze i Malezji) wykazały uderzającą tendencję: im częściej szef firmy mówi „ja”, „mi”, „mnie” – tym gorsze notowania ma jego spółka. Nie to, żeby nie odnosili sukcesów. Po prostu zwroty z akcji spółek tych skromniejszych menedżerów z Singapuru wynosiły około 0,74 proc. miesięcznie, a w przypadku tych drugich – 0,5 proc. Tendencja w Malezji była podobna, tylko liczby nieco inne: 0,52 do 0,46 proc.

Szlaki dla uczonych azjatyckich przecierali Amerykanie. Sama metodologia sprowadzająca się do obserwowania zwrotów w pierwszej osobie jest dziełem Amerykanów, Raskina i Shawa, którzy w książce „Narcissism and the Use of Personal Pronouns” zdefiniowali zjawisko w taki właśnie sposób. – W takim przypadku widać na pierwszy rzut oka, że menedżer nie tworzy teamu, a w biznesie jednak „gra się na ludzi” – zaznacza Justyna Piesiewicz. – Kto o firmie mówi, używając osoby pierwszej, ten wysyła wyraźny sygnał, że gra na siebie, a nie na zespół. A to oznacza, że ludzie przestają się z takim liderem identyfikować – kwituje.

Trzy lata temu naukowcy z Massachusetts Institute of Technology postanowili rozprawić się z kolei z „charyzmą”. – Czy charyzmatyczni przywódcy zwykle przerastają swoich bardziej „zwyczajnych” rywali na dłuższą metę? – zapytali. I z tym pytaniem pojechali do Europy. Tam wyliczyli, że liderzy najlepiej radzących sobie korporacji bardziej przypominają – metaforycznie – szarych urzędników niż gwiazdy rocka. „Problem z charyzmatycznymi liderami polega na tym, że wyjątkowa siła perswazji ułatwia im przezwyciężenie oporu w pchaniu w wybranym kierunku. Jeśli twoja firma idzie w dobrym kierunku, charyzmatyczny lider zabierze cię tam szybciej. Niestety, jeżeli idziesz w złym kierunku, charyzma również zabierze cię tam szybciej” – konkludują.
Stąd jedni menedżerowie potrafią szarpnąć firmą gwałtownie, inni uczą się od swoich podwładnych, mrówczą pracą i umiarem nadrabiają brak Wielkiej Wizji. Weźmy Michaela Frenzela, który stworzył dzisiejszego giganta turystyki – biuro TUI AG. Gdy Frenzel przychodził do TUI, firma zajmowała się produkcją stali oraz surowcami! Na przeciwnym biegunie sytuuje się Timo Imahuotila, który Nokię przeprowadzał niemal niezauważalnie z segmentu B2C do B2B.

Życie po śmierci
– Bez względu na to, jak postrzegany jest menedżer – czy jako charyzmatyczny lider, czy skoncentrowany analityk, liczą się podobne cechy: słuchanie innych, szacunek dla człowieka, uwaga – mówi Justyna Piesiewicz. – Potem dochodzi pytanie, jaką markę i wizerunek chcą budować, do kogo adresowaną – dodaje.

W polskich warunkach doszło do podobnej sytuacji, jak w Nokii. Kiedy dwa lata temu z Cyfrowego Polsatu odszedł Dominik Libicki (od początku tego roku zatrudniony w Kulczyk Holding), akcje medialnego giganta Zygmunta Solorza-Żaka poszły w dół o 5 proc. Czy spółka okazała się tyle warta, co menedżer? Cóż, w tym przypadku nie sposób jednoznacznie odpowiedzieć – w chwili odejścia Libickiego akcje Cyfrowego Polsatu potaniały z 26,50 do 25,45 złotego. Dziś kosztują mniej więcej 24,39 zł. Można by powiedzieć, że odejście prezesa zmniejszyło wartość firmy. Z drugiej strony można dodać, że właśnie dzięki stworzonej przez Libickiego strukturze nie straciła ona znacznie więcej.

Być może odejście charyzmatycznego lidera odbija się jednak na firmie dopiero z czasem. Śmierć Steve'a Joba pozornie nie miała wielkiego znaczenia dla Apple. Jednocześnie w kilku ostatnich latach koncern z Cupertino zaczyna wyraźnie słabnąć: od recenzji i zainteresowania produktami po wyniki finansowe. Być może firma Steve'a Jobsa – bez Steve'a Jobsa – okaże się z czasem zwykłym średniakiem.

Napisz do autora: mariusz.janik@innpoland.pl

Znajdź nas na Znajdź nas na instagramie

Oceń ten artykuł:

Trwa ładowanie komentarzy...

BLOGI

NAJNOWSZE WPISY

Marek PorzeżyńskiMarek Porzeżyński

Unia Europejska zgodnie ustanowiła ramy umożliwiające karanie za dokonanie cyberataków zagrażających poszczególnym państwom.

Anna SzubertAnna Szubert

1 czerwca w Hali Expo w Łodzi odbędzie się siódma edycja pokazu polskich projektantów Marka Wspiera Markę. To wydarzenie wyjatkowe na skalę Polski.

Igor IluninIgor Ilunin

Nasze samochody jeszcze nie jeżdżą samodzielnie. Na pewno też nie latają. Ale postęp technologiczny ostatnich kilku lat jest zadziwiający.