Warren Buffett, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk – przez ostatnie dwie dekady media, analitycy i przeciętni ludzi, marzący o sukcesie w interesach, wnikliwie studiowali każdy ich ruch. Biografie charyzmatycznych biznesowych liderów sprzedawały się jak ciepłe bułeczki, a w ich mniej lub bardziej wystudiowanych ekscentryzmach doszukiwano się geniuszu. Dziś coraz chętniej jednak rynki zwracają uwagę na niepozornych menedżerów, działających za kulisami i budujących nie tyle wizerunek, ile strukturę firmy, która przetrwa lata.
REKLAMA
7 procent – tyle straciły właśnie akcje fińskiego giganta telekomunikacji, Nokii. Jak twierdzi „Financial Times”, giełdowi inwestorzy pożegnali w ten sposób odchodzącego z pracy, wieloletniego dyrektora finansowego firmy – Timo Ihamuotili. Ich obaw nie ukoiły nawet niezłe wyniki Finów z trzeciego kwartału i fakt, że Ihamuotila pozostawia firmę w niezłej kondycji.
50-letni Ihamuotila był z Nokią od 1999 roku. Wraz z nią przeżył apogeum potęgi fińskiego producenta, gdy pół świata dzwoniło z aparatów Nokii, razem z nią przegapił modę na smartfony – którą to technologię Finowie opracowali zresztą na długo przed Jobsem, tyle że w swoim czasie nie wzbudziła większego zainteresowania – a potem musiał odrabiać straty. Olbrzymia transformacja, jaką Nokia przeszła w ostatnich latach, była w sporej mierze jego dziełem: przejęcie Alcatel Lucent, sprzedaż części imperium Microsoftowi.
Nic dziwnego, że przejście Ihamoutili do ABB zostało przyjęte z obawami. Z perspektywy ekspertów jednak wygląda to nieco inaczej – jeżeli po odejściu Ihamuotili Nokia zacznie się „sypać”, będzie to tylko oznaczać, że talent tego menedżera został przeceniony. Wartość biznesmena powinna się bowiem wyrażać w kondycji i umiejętności przetrwania firmy, jaką za sobą pozostawia.
Menedżer z poziomu 5
Podobnego zdania jest też znany amerykański konsultant i analityk, specjalizujący się w procesach tworzenia, umacniania i rozwijania firm – Jim Collins. „W 1971 roku wydawałoby się przeciętny człowiek o nazwisku Darwin E. Smith został prezesem Kimberly-Clark, dołującej firmy papierniczej, której notowania spadły w ciągu dwóch poprzednich dekad o 36 proc.” – zaczyna swoją opowieść Collins.
Podobnego zdania jest też znany amerykański konsultant i analityk, specjalizujący się w procesach tworzenia, umacniania i rozwijania firm – Jim Collins. „W 1971 roku wydawałoby się przeciętny człowiek o nazwisku Darwin E. Smith został prezesem Kimberly-Clark, dołującej firmy papierniczej, której notowania spadły w ciągu dwóch poprzednich dekad o 36 proc.” – zaczyna swoją opowieść Collins.
Smith – którego Collins opisuje jako powściągliwego, zamkniętego w sobie prawnika, który całe życie unikał dziennikarzy – sam nie był zbyt pewny, czy nadaje się na powierzone mu stanowisko. Taką samą obawę otwarcie wyrażali jego koledzy z zarządu firmy. Na dodatek, kilka miesięcy po wyborze lekarze zdiagnozowali u Smitha raka gardła. Historia niemal jak z filmów braci Coen.
Smith przeżył jednak kolejne ćwierć wieku, w tym ponad dwie dekady jako prezes. „I cóż za dwadzieścia lat to było!” – zachwyca się Collins. – „W tym okresie Smith zaprojektował wbijającą w ziemię transformację, obracając Kimberly-Clark w wiodącą firmę papierniczą świata. Pod jego sterami Kimberly-Clark wygenerowała zwroty z akcji ponad czterokrotnie większe niż generalnie na rynku, bijąc o głowę bezpośrednich rywali, Scott Paper czy Procter & Gamble” – opisuje. Takich wyników nie miały Coca-Cola, General Electric czy Hewlett-Packard.
Mimo to nazwisko Darwina Smitha pozostaje znane jedynie największym koneserom historii amerykańskiego biznesu. Na podstawie tej historii Collins tworzy jednak własną klasyfikację „poziomów” biznesowych liderów. Na pierwszym z nich są wysoce uzdolnione jednostki – potrafią dzięki talentowi, wiedzy i wytężonej pracy efektywnie przyczynić się do tworzenia biznesu. Nieco wyżej są członkowie zespołów, których dokładają swoją cegiełkę do osiągnięć grupy. Na „poziomie 3” są „kompetentni menedżerowie” – organizują ludzi i zasoby tak, by efektywnie wykonać określone zadania lub osiągnąć określone cele”. Poziom wyżej znajdziemy liderów, którzy „katalizują przywiązanie do przedstawionej wizji i chętnie przyczyniają się do jej realizacji”. I wreszcie „poziom piąty”: „budowanie wielkości poprzez paradoksalne zestawienie pokory i woli zawodowej”.
Do kogo pasują te opisy? Piąty – do Smitha, menedżera, o którym nigdy nie słyszeliście. Do tych z niższymi numerami dałoby się z powodzeniem dopasować gwiazdy, których biografie piętrzą się w księgarniach oraz medialnych menedżerów, o których regularnie słyszymy, gdy transferują się z jednego koncernu do drugiego. – Proszę też wziąć pod uwagę różnicę branż, w których działają firmy – podkreśla w rozmowie z INN:Poland Justyna Piesiewicz, prezes zarządu firmy IACL Poland. – W branży finansowej jest takie podejście, że bardziej cenieni są menedżerowie o powściągliwym podejściu. Natomiast nie wyobrażam sobie introwertyka choćby na czele firmy reklamowej – dodaje.
Ja, mi, mnie
Za rozmontowywanie mitów narastających wokół charyzmatycznych liderów biorą się też naukowcy. Przeprowadzone w latach 2012-2015 – i opublikowane pod koniec października br. – badania dotyczące liderów biznesu w Azji (a konkretnie w Singapurze i Malezji) wykazały uderzającą tendencję: im częściej szef firmy mówi „ja”, „mi”, „mnie” – tym gorsze notowania ma jego spółka. Nie to, żeby nie odnosili sukcesów. Po prostu zwroty z akcji spółek tych skromniejszych menedżerów z Singapuru wynosiły około 0,74 proc. miesięcznie, a w przypadku tych drugich – 0,5 proc. Tendencja w Malezji była podobna, tylko liczby nieco inne: 0,52 do 0,46 proc.
Za rozmontowywanie mitów narastających wokół charyzmatycznych liderów biorą się też naukowcy. Przeprowadzone w latach 2012-2015 – i opublikowane pod koniec października br. – badania dotyczące liderów biznesu w Azji (a konkretnie w Singapurze i Malezji) wykazały uderzającą tendencję: im częściej szef firmy mówi „ja”, „mi”, „mnie” – tym gorsze notowania ma jego spółka. Nie to, żeby nie odnosili sukcesów. Po prostu zwroty z akcji spółek tych skromniejszych menedżerów z Singapuru wynosiły około 0,74 proc. miesięcznie, a w przypadku tych drugich – 0,5 proc. Tendencja w Malezji była podobna, tylko liczby nieco inne: 0,52 do 0,46 proc.
Szlaki dla uczonych azjatyckich przecierali Amerykanie. Sama metodologia sprowadzająca się do obserwowania zwrotów w pierwszej osobie jest dziełem Amerykanów, Raskina i Shawa, którzy w książce „Narcissism and the Use of Personal Pronouns” zdefiniowali zjawisko w taki właśnie sposób. – W takim przypadku widać na pierwszy rzut oka, że menedżer nie tworzy teamu, a w biznesie jednak „gra się na ludzi” – zaznacza Justyna Piesiewicz. – Kto o firmie mówi, używając osoby pierwszej, ten wysyła wyraźny sygnał, że gra na siebie, a nie na zespół. A to oznacza, że ludzie przestają się z takim liderem identyfikować – kwituje.
Trzy lata temu naukowcy z Massachusetts Institute of Technology postanowili rozprawić się z kolei z „charyzmą”. – Czy charyzmatyczni przywódcy zwykle przerastają swoich bardziej „zwyczajnych” rywali na dłuższą metę? – zapytali. I z tym pytaniem pojechali do Europy. Tam wyliczyli, że liderzy najlepiej radzących sobie korporacji bardziej przypominają – metaforycznie – szarych urzędników niż gwiazdy rocka. „Problem z charyzmatycznymi liderami polega na tym, że wyjątkowa siła perswazji ułatwia im przezwyciężenie oporu w pchaniu w wybranym kierunku. Jeśli twoja firma idzie w dobrym kierunku, charyzmatyczny lider zabierze cię tam szybciej. Niestety, jeżeli idziesz w złym kierunku, charyzma również zabierze cię tam szybciej” – konkludują.
Stąd jedni menedżerowie potrafią szarpnąć firmą gwałtownie, inni uczą się od swoich podwładnych, mrówczą pracą i umiarem nadrabiają brak Wielkiej Wizji. Weźmy Michaela Frenzela, który stworzył dzisiejszego giganta turystyki – biuro TUI AG. Gdy Frenzel przychodził do TUI, firma zajmowała się produkcją stali oraz surowcami! Na przeciwnym biegunie sytuuje się Timo Imahuotila, który Nokię przeprowadzał niemal niezauważalnie z segmentu B2C do B2B.
Życie po śmierci
– Bez względu na to, jak postrzegany jest menedżer – czy jako charyzmatyczny lider, czy skoncentrowany analityk, liczą się podobne cechy: słuchanie innych, szacunek dla człowieka, uwaga – mówi Justyna Piesiewicz. – Potem dochodzi pytanie, jaką markę i wizerunek chcą budować, do kogo adresowaną – dodaje.
– Bez względu na to, jak postrzegany jest menedżer – czy jako charyzmatyczny lider, czy skoncentrowany analityk, liczą się podobne cechy: słuchanie innych, szacunek dla człowieka, uwaga – mówi Justyna Piesiewicz. – Potem dochodzi pytanie, jaką markę i wizerunek chcą budować, do kogo adresowaną – dodaje.
W polskich warunkach doszło do podobnej sytuacji, jak w Nokii. Kiedy dwa lata temu z Cyfrowego Polsatu odszedł Dominik Libicki (od początku tego roku zatrudniony w Kulczyk Holding), akcje medialnego giganta Zygmunta Solorza-Żaka poszły w dół o 5 proc. Czy spółka okazała się tyle warta, co menedżer? Cóż, w tym przypadku nie sposób jednoznacznie odpowiedzieć – w chwili odejścia Libickiego akcje Cyfrowego Polsatu potaniały z 26,50 do 25,45 złotego. Dziś kosztują mniej więcej 24,39 zł. Można by powiedzieć, że odejście prezesa zmniejszyło wartość firmy. Z drugiej strony można dodać, że właśnie dzięki stworzonej przez Libickiego strukturze nie straciła ona znacznie więcej.
Być może odejście charyzmatycznego lidera odbija się jednak na firmie dopiero z czasem. Śmierć Steve'a Joba pozornie nie miała wielkiego znaczenia dla Apple. Jednocześnie w kilku ostatnich latach koncern z Cupertino zaczyna wyraźnie słabnąć: od recenzji i zainteresowania produktami po wyniki finansowe. Być może firma Steve'a Jobsa – bez Steve'a Jobsa – okaże się z czasem zwykłym średniakiem.
Napisz do autora: mariusz.janik@innpoland.pl
Nie przegap żadnej ważnej wiadomości i obserwuj nas w Google News!