Dawanie kadrze akcji firmy może sprawdzić się w Polsce? Pytamy ekspertów
Akcjonariat pracowniczy, czyli dawanie kadrze opcji na akcje przedsiębiorstwa, szybko zyskuje na popularności w Stanach Zjednoczonych i w krajach Zachodu. W Polsce natomiast takie systemy ledwo raczkują, a potencjalnie środki z akcjonariatu mogłyby posłużyć nam m.in. jako emerytury. Dlaczego nad Wisłą ludzie nie wierzą w taki system? Zapytaliśmy o to prezesów, którzy dają pracownikom akcje.
Akcjonariat pracowniczy – teoria i praktyka
W teorii na akcjonariacie pracowniczym mogą zyskać wszyscy. Jeśli firma dobrze sobie radzi, jej akcje rosną, więc udziały pracowników warte są coraz więcej. A to z kolei dodatkowo motywuje kadrę.Z tego systemu chętnie korzystają amerykańskie firmy, zwłaszcza te z zagłębia startupów Silicon Valley. W Europie pomysł system ten również się przyjął. Jak wynika z raportu PWC, akcje swojego pracodawcy posiada co najmniej 35 proc. pracujących Francuzów, zaś średnia w Unii Europejskiej to około 20 proc. siły roboczej. W Polsce trend jest odwrotny.
Dlaczego akcjonariat pracowniczy nie chce się przyjąć nad Wisłą? Jak można go wprowadzać, przekonać o zaletach? Zapytaliśmy o to prezesów dwóch polskich firm z programami opcji na akcje dla pracowników oraz ekspertkę od rynku pracy w Polsce.
ZnanyLekarz – nie trzeba uszczęśliwiać ludzi na siłę
– Z małego start-upu szybko staliśmy się globalną firmą, może nie z Silicon Valley, ale bacznie obserwujemy ten rynek i trendy na nim obecne. Stamtąd też przywieźliśmy nasz ESOP, czyli Employee Stock Option Plan – mówi nam Piotr Radecki, dyrektor zarządzający ZnanyLekarz.Firma ZnanyLekarz (na zagranicznych rynkach funkcjonuje pod nazwą DocPlanner) zatrudnia obecnie ponad 1,5 tys. pracowników w wielu krajach świata. Na system opcji na akcje zdecydowali się dość szybko – firma powstała w 2010 roku, a program ESOP wdrożyli w 2016 roku. Na czym dokładnie polega?
– Każdy pracownik po sześciu miesiącach pracy otrzymuje indywidualny program opcji na udziały. Ich liczba jest stała i zależy od kilku warunków wewnętrznych, między innymi roli w firmie, ale jednocześnie ich wartość, ze względu na ciągły rozwój firmy, rośnie. Zainteresowani mogą na bieżąco śledzić wartość swoich opcji dzięki specjalnie stworzonemu kalkulatorowi – tłumaczy nasz rozmówca.
Im dłużej pracownik jest w firmie, tym większy kawałek tortu dostanie. Po 2,5 roku przekazuje się mu 25 proc. umówionego planu. Wartość ta rośnie z każdym rokiem spędzonym z firmą. Po 5,5 roku pracownik ma już 100 proc. przewidzianego planu. To jednak na razie zabezpieczenie na przyszłość.
By pracownicy mogli spieniężyć swoje opcje na akcje, właściciele muszą sprzedać firmę lub podjąć decyzję o wejściu na giełdę. Niektóre osoby mają traktować inicjatywę bardziej jako zabezpieczenie emerytalne, niż dodatkowe środki do wykorzystania lada dzień.
W firmie istnieje jednak pewien podział. Menedżerowie i wyższe kadry wydają się wielce zaangażowani w inicjatywę opcji pracowniczych. Szeregowi pracownicy zastanawiają się zaś, czy nie woleliby innych benefitów "tu i teraz" zamiast inwestycji oddalonej w czasie.
– Z mojego doświadczenia wynika, że osoby świadome biznesowo, często zaznajomione z inwestowaniem, są bardziej związane z naszym ESOP, bardziej to do nich przemawia. Dla osób niezainteresowanych tematem inwestowania, ale też nielubiących niepewności i obawiających się ryzyka, program będzie miał zdecydowanie mniejsze znaczenie – wskazuje dyrektor zarządzający ZnanyLekarz.
– Polacy nadal podchodzą do inwestowania dość ostrożnie, obawiają się ryzyka. Taką nieufność budują m.in. inne, mniej solidne podmioty. Znam przykłady firm, w których hucznie zapowiadany program dystrybucji akcji zakończył się jedynie niezrealizowanymi obietnicami – przyznaje Radecki.
Grupa ANG – akcjonariat na przekór korporacjom
– Grupa ANG działa w sektorze finansowym, jesteśmy firmą, która zajmuje się pośrednictwem finansowym, między innymi kredytów hipotecznych, finansowaniem biznesu a także ubezpieczeniami czy sprzedażą fotowoltaiki. Ale nie jesteśmy zwykłą korporacją. Mamy misję – mówi prezes Artur Nowak-Gocławski.ANG powstała w 2010 roku jako spółdzielnia. - To bardzo nietypowa forma działania w naszym biznesie, gdzie z każdej strony jest się otoczonym przez firmy o profilu korporacyjnym. Wspólnie z dwoma innymi założycielami podjęliśmy decyzję, że chcemy tworzyć organizację, w której ludzie są jej współwłaścicielami, współdecydują o niej – wspomina Nowak-Gocławski.
W tym przypadku oddanie akcji w ręce pracowników w mniejszym stopniu jest motywatorem dla ważnych menedżerów, z kolei dla firmy wymiar fundamentalny.
– Spółdzielnia była dobrym modelem, bo tam liczy się przede wszystkim człowiek, a nie kapitał. Niestety dziś jest to także archaiczny i skostniały model organizacyjny i prawny. Prawo nie zmieniało się przez wiele lat. W 2020 roku przekształciliśmy się więc w spółkę akcyjną, a w 2021 roku zakończyliśmy proces wdrożenia akcjonariatu pracowniczego – opowiada Artur Nowak-Gocławski.
Obecnie około 60 proc. wszystkich udziałów mają właśnie współpracownicy grupy – akcjonariusze i akcjonariuszki. Mają też więc większość nad osobami zarządzającymi grupą.
– Jako założyciele docelowo chcemy utrzymywać nieco powyżej 30 procent akcji, obecnie mamy ich jeszcze nieco więcej. Dziś naszą społeczność tworzy 355 akcjonariuszek i akcjonariuszy z całej Polski oraz współpracujących z nimi blisko 1000 kolejnych ekspertek i ekspertów – wymienia prezes Grupy ANG.
Co to oznacza w praktyce? Na przykład to, że szef nie może wpaść na tak zwany genialny pomysł i po prostu przeforsować go swoją pozycją w firmie.
– Akcjonariat pracowniczy oznacza, że zarząd firmy nie może rządzić żelazną ręką. Każdy nowy projekt musi być poddany bardzo zdemokratyzowanemu procesowi i negocjacjom. Musimy zaprosić te 355 osób do rozmowy, uzyskać zgodę większości – wskazuje nasz rozmówca.
– Nasz system działa, bo obecnie jesteśmy firmą, która jest w pierwszej czwórce wśród naszej konkurencji – przekonuje Nowak-Gocławski.
Czytaj także: Szef Amazona znalazł bezbłędny sposób na postawienie pracowników do pionu. To dlatego pracują nawet nocą i w weekendy
Praca.pl – dlaczego Polacy nie chcą akcji od szefa?
– W Polsce często mówimy o konieczności premiowania i co za tym idzie budowania zaangażowania pracowników. Pracodawcy szukają więc do tego odpowiednich narzędzi – mówi nam Aleksandra Wesołowska z serwisu Praca.pl.Zdaniem specjalistki polscy szefowie lubią podpatrywać metody z USA czy Zachodu. Gorzej jest z ich realnym wprowadzeniem.
– Wszyscy lubimy inspirować się zachodnimi przykładami, więc powinniśmy już dawno sięgnąć po narzędzie, jakim jest akcjonariat pracowniczy. Dlaczego więc u nas się nie sprawdza? Myślę, że na pierwszym miejscu są obecne regulacje prawne – ocenia ekspertka.
- Na drugim miejscu jest moim zdaniem brak zaufania do pracodawców. W 2019 roku zapytaliśmy użytkowników Praca.pl czy zainwestowaliby prywatne pieniądze w biznesowy pomysł swojego szefa. Tylko 15 proc. odpowiedziało, że tak - dodaje Wesołowska.
Fot. praca.pl
Kolejną kwestią są motywacje, jakie kierują pracownikami. Tu obraz też jest bardzo jasny, wręcz oczywisty. Polacy pracują dla pieniędzy. Inne benefity jak awanse czy programy niezbyt ich interesują.
Fot. praca.pl
Czy ten system ma jakiekolwiek szanse funkcjonowanie w Polsce? – Pewnie tak, ale pod przynajmniej trzema warunkami: po pierwsze przy odpowiednim poziomie wynagrodzeń, po drugie w firmach, które budują kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, a po trzecie przy odpowiednich regulacjach prawnych, zapewniających klarowność sytuacji i bezpieczeństwo – wymienia Wesołowska.