Polskie banki vs reszta świata. Wygrywamy z konkurencją, przekonuje Zbigniew Płuciennik z Alior Banku

Sądzę, że Polska jest jednym z najbardziej innowacyjnych rynków bankowych na kontynencie. To pozycja wypracowana w ciągu ostatnich dwóch, trzech dekad. Transformacja sektora bankowego zaczęła się dopiero około 1990 roku – ale ten późny start pozwolił ominąć wcześniejsze etapy rozwoju, np. czasy popularności czeków czy ówczesne modernizacje systemu bankowego, które dziś hamują w wielu krajach dalszy rozwój sektora.

Właśnie tak. W Polsce rozwój zaczął się bardzo szybko, w pierwszej połowie lat 90. pojawiła się bankowość internetowa, równolegle z jej wprowadzeniem na Zachodzie. Potem transformację napędzał intensywny wzrost gospodarczy, wejście inwestorów z Europy Zachodniej, którzy u nas mogli działać swobodniej niż na swoich rynkach macierzystych – zatem byli też bardziej otwarci na innowacje, technologie.

Wielką rolę odegrała też Komisja Nadzoru Finansowego, wprowadzając bardzo rygorystyczne reguły gry dla banków – instytucje z tego sektora przez lata kojarzyły się z bezpieczeństwem, nie było momentu, w którym musiałyby ograniczać swój rozwój. Były przekształcenia, fuzje, oszczędności, zamykano nierentowne oddziały czy likwidowano niektóre niepopularne usługi. Ale instytucje finansowe działały swobodnie, w realiach dość dużej konkurencji. Nie dopuszczono do sytuacji, w której banki dominujące u progu transformacji zdominowałyby rynek.

Owszem. Zaczynaliśmy od rewelacyjnych produktów, ale dziś „user’s experience” jest priorytetem.

Dlatego postęp w tym obszarze sprowadza się do uczynienia produktów tak przyjaznymi, by można było łatwo z nich korzystać przy ograniczeniach smartfonów – wiele produktów musi być w znacznym stopniu zautomatyzowanych, bez bezpośredniej interakcji z pracownikiem banku: np. ROR, proces kredytowy.

I to, i to – choć w większym stopniu pozwala on pozyskiwać nowych klientów, zarówno młodych ludzi, wchodzących dopiero na rynek usług bankowych, jak i tych starszych, dotychczas korzystających z usług dużych, tradycyjnych banków, z wyższymi opłatami za podstawowe usługi i czasami z niższym poziomem technologii.

Ale ważne jest też hamowanie procesu odpływu klientów – z perspektywy Alior Banku dotyczy to zwłaszcza osób, które zaczęły relację z nami od kredytów ratalnych. Ich związek z bankiem jest zwykle luźny: kupili lodówkę na raty, ale nie interesują się tym, co innego ma do zaoferowania bank stojący za takim kredytem. Często zapominają, jaki to w ogóle bank. Obsługa tych klientów umożliwia zatrzymanie ich przy sobie na dłużej niż okres spłaty rat.

Zgadza się. Ten termin to słowo-wytrych.

To całość wrażeń, jakich doświadcza klient podczas korzystania z wszystkich punktów kontaktu z bankiem. Zarówno z tradycyjnych kanałów obsługi, takich jak oddziały banku czy call center, ale też coraz ważniejszych kanałów elektronicznych: tam user’s experience wiąże się z przejrzystym prezentowaniem potrzebnych informacji. Klient nie może zostać obciążony zbyt dużą ilością tekstu, czy liczb.

Ale dążenie do prostoty musi zostać połączone z wygodą, możliwością skorzystania z wszystkich opcji i dostępem do wszystkich informacji. To ma być kompromis między maksymalną prostotą a wyrafinowanym produktem. De facto oznacza to jednak usuwanie funkcji, które kiedyś były niezbędne – dziś okazują się rzadko używane, co pozwala przenieść je do innego kanału, zrezygnować z nich w kanale mobilnym.

Oczywiście, to element szerszej strategii angażowania klienta. Sama sprzedaż karty nie angażuje go zanadto – ale taką identyfikację może już zapewnić karta debetowa, która oferuje niższą cenę przy zakupie pierwszego biletu na mecz, rabaty na gadżety w sklepie kibica czy pierwszeństwo przy zakupie biletów na mecz.

Karty z elementem lojalnościowym istnieją od lat. Tu chodzi o technologię: możliwość połączenia karty debetowej z identyfikatorem, biletem.

Drugim elementem analizy był pracownik banku, również mający zaplanowany dzień. W pewnym momencie ich drogi mają się skrzyżować i sztuka w tym, by idealnie dobrać ten moment, z uwzględnieniem potrzeb i wygody obu stron spotkania.

Powstała funkcjonalność, na której bazuje aplikacja TrustedAdvice: działająca na tabletach, umożliwiająca maksymalnie efektywny sposób kontaktu, rozmowy, wyjście naprzeciw zamiarom klienta – jego planowanym inwestycjom, działaniom. Udało nam się zachować prostotę i efektywność tego kontaktu, prezentowanie informacji dotyczących klienta i banku przy jednoczesnym zachowaniu bardzo wysokiego standardu bezpieczeństwa.

W ramach partnerstwa, podczas serii wspólnych warsztatów z udziałem pracowników IBM z USA i Kanady. Warsztaty organizowaliśmy zarówno w kalifornijskim Cupertino, jak i w Warszawie. Zaangażowani byli też pracownicy IBM z Indii czy Rumunii, w sumie – międzynarodowa grupa specjalistów.

Przeciwnie. W sytuacji, kiedy nie ma takiej grupy, jest trudniej przeforsować innowacje. Zawsze istnieje konflikt między pilnowaniem biznesu i modelu, który już przynosi przychody i zyski, a myśleniem o niepewnej przyszłości. Nasz Innovation Lab rezyduje w Krakowie i właśnie jego dziełem jest TrustedAdvice. O partnerstwie z IBM możemy dziś mówić, bo to projekt, który wszedł w fazę realizacji jako pierwszy. Inne projekty mają porównywalną skalę, więc nie powiedziałbym, że traktujemy start-upy po macoszemu.

W dużym uproszczeniu. Powiedziałbym, że każdy detalista internetowy będzie mógł w jakiś specjalny sposób oferować klientom usługi finansowe. Pojawią się nowe kategorie integratorów, którzy zechcą łączyć się z kontami bankowymi swoich klientów. Bank pozostanie ten sam, ale „front” będzie zupełnie inny.

Nastąpi znacznie później i będzie polegać na wykorzystaniu rzeczywistości wirtualnej w bankowości…