Duża polska firma skasowała stanowiska kierownicze. "Wyniki poprawiły się o 20-30 procent"
Przeszło rok temu firma, która mogłaby uchodzić za symbol biznesowego konserwatyzmu – PKS Gdańsk-Oliwa – zdecydowała się na radykalny krok. Do kasacji poszły stanowiska kierownicze, zmieniono zasady wynagrodzeń i przekazano sporą część władzy „w ręce pracowników”. Rafał Olszewski, prezes przedsiębiorstwa, zapewnia, że te „turkusowe” zmiany wyszły przewoźnikowi na dobre.
Idea, żeby zaadaptować na własne potrzeby popularny wśród startupowców „turkusowy model pracy”, przebijała się powoli. Olszewski słyszał o niej od kolegów, wybrał się na poświęconą jej konferencję, wreszcie – odpoczywając na urlopie – sięgnął po „Pracować inaczej”, bestseller belgijskiego polityka socjalistycznego Frederica Lalouxa. Od tamtego momentu „ruszyła lawina”.
Czekano aż zmiany się znudzą
W lipcu 2017 roku prezes napisał do pracowników list intencyjny, zapowiadając rewolucję. Za nim poszły spotkania, z każdym praktycznie zatrudnionym w firmie – zarówno w Gdańsku, jak i w Polsce. Wreszcie przyszedł czas na zmiany.
– Na początku spłaszczyliśmy strukturę organizacyjną, likwidując różnego rodzaju stanowiska dyrektorskie, kierownicze czy koordynatorskie. W to miejsce powstały zespoły, w których obowiązuje podział ról, ale też podział odpowiedzialności. Dawni szefowie komórek nie zawsze są ich reprezentantami – opisuje Olszewski.
Prezes firmy Rafał Olszewski, zanim zainicjował zmiany, spotkał się z każdym z pracowników.•Fot. YouTuve / PKS Gdańsk-Oliwa
– Pracownicy mogą rotować między zespołami i nikt im w tym nie przeszkadza – mówi nam Zbigniew Hamanowicz, dawniej szef pionu operacji w przedsiębiorstwie. – Jeśli tylko zespoły dogadają się między sobą co do takiego transferu, uznają go za potrzebny, wystarczy tylko informacja do kadr – kwituje.
Najtrudniej rozmawia się o pieniądzach
W polskich realiach najtwardszy orzech do zgryzienia to pieniądze. Przy restrukturyzacjach firm – pensje. – Rozmawianie o pieniądzach to jeden z najtrudniejszych aspektów zmian – przyznają nasi rozmówcy. – Ustaliliśmy zasadę, że o pieniądzach rozmawiamy raz do roku. Więc jeśli ktoś przychodzi i mówi mi „jak mi pan nie podwyższy, to ja podziękuję”, pozostaje mi powiedzieć: no to bardzo mi przykro, ale umawialiśmy się na coś innego – podkreśla Rafał Olszewski.
„Coś innego” to zmiana systemu wynagradzania. – Gdy wchodziliśmy w turkus, mieliśmy bardzo zróżnicowany system wynagrodzeń: bywało, że jedna osoba zarabia np. 2000 zł wynagrodzenia i 4000 zł premii, a inna z kolei miała 4000 zł wynagrodzenia i 2000 zł premii – opowiada szef firmy. – Myśmy to spłaszczyli, nie zmniejszając wynagrodzeń – zastrzega.
Docelowo o wynagrodzeniach mają decydować zespoły. – Jako zarząd potwierdzalibyśmy ich rekomendacje, sprawdzając czy są zgodne z polityką firmy. Chcemy, żeby pracownik miał pewność płacy, a nie żył, zastanawiając się, ile premii wpadnie w danym miesiącu – kwituje prezes Olszewski.
PKS Gdańsk-Oliwa jest jednym z największych przedsiębiorstwo logistycznych na Pomorzu: tylko w pionie administracyjnym zatrudnia około 250 osób.•Fot. 123rf.com
Bywa inaczej. – Przykładowo, przychodzi pracownik i mówi: kolega z tamtego oddziału coś mi tam źle zrobił. Odpowiadam: to mu to powiedz. Wszyscy w firmie musimy się teraz uczyć komunikacji międzyludzkiej. Taka praca od podstaw: żeby mówić konkretnie, a jednocześnie krytykę formułować delikatnie – opowiada Olszewski.
Za wpadkę uważa też kwestie związane ze zwalnianiem pracowników. – Pozwoliliśmy zespołom na takie decyzje i zespoły je podejmowały. Do dziś mam kaca moralnego, że pozwoliłem na sytuację, w której ktoś się komuś nie spodobał i wypadł z zespołu. To prowadzi do sytuacji, w której pracownicy nie wierzą w dobre potraktowanie, jeżeli np. zwrócą komuś uwagę, że źle pracuje – dodaje.
Nikogo nie trzeba zaganiać do pracy kijem
Turkusowe zarządzanie ma swoich wpływowych ambasadorów w biznesie. W Polsce jego wielkimi zwolennikami są choćby przedsiębiorca i naukowiec Andrzej Blikle czy psycholog i doradca biznesowy Mateusz Grzesiak. Nie ma magazynu biznesowego, który by nie poświęcił nowej modzie albo metodzie (w zależności od stosunku autora do sprawy) jakiejś noty czy artykułu.
Inspiracją dla zmian w PKS Gdańsk-Oliwa jest koncepcja turkusowych organizacji, w Polsce popularyzowana m.in. przez Andrzeja Blikle.•Fot. Michał Grocholski / Agencja Gazeta
– W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to kierownicy zamienią się w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech zasadach – opisywał ten model Blikle.
Teraz okazuje się, że model, który był kojarzony z firmami małymi lub średnimi, można wdrożyć w dużej – zatrudniającej kilkaset osób w firmie – i to się podoba. – Bilans jest na plus – podkreśla Rafał Olszewski. – Z badań przeprowadzonych w firmie wynika, że 47 proc. pracowników jest ze zmian zadowolona, 36 proc. uważa je za neutralne, nie podobają się 17 proc. – wylicza.
Jak na przedsiębiorstwo zatrudniające na stanowiskach administracyjnych 250 osób, plus 50 kierowców (którzy dopiero wkrótce zetkną się z nowym modelem działania), to całkiem nieźle. Na koniec jednak decydują słupki księgowych. A te, jak zapewnia prezes Olszewski, wyglądają całkiem nieźle.
Turkus nie wpłynął może na wyraźny wzrost wydajności firmy, ale wyniki są lepsze – zastrzega szef firmy. – Początkowo w niektórych zespołach uznano, że zmiany oznaczają brak zobowiązań, czyli „róbta co chceta” i tam wyniki spadły. Dziś jednak wyniki całej firmy są lepsze od ubiegłorocznych o jakieś 20-30 proc. – kwituje.