Szef z pokolenia X szczerze o pracy z millenialsami. "Często trzeba ich nauczyć komunikacji"
Praca z różnymi pokoleniami to niemałe wyzwanie. Nikt nie wie o tym lepiej niż menedżer, który musi zarządzać osobami z zupełnie innego pokolenia. O tym, jak z powodzeniem prowadzić taki zespół, opowiada nam Wojciech Putrzyński, dyrektor zarządzający agencji reklamowej Change Serviceplan i przedstawiciel pokolenia X.
Jak to jest: żyjemy po to, aby pracować czy też pracujemy po to, aby żyć?
Z perspektywy 26 lat doświadczenia zawodowego uważam, że praca jest niezbędna, żeby człowiek mógł zdrowo funkcjonować. Ja bym trochę inaczej ten problem ujął i zapytał: jak pracować, żeby dobrze żyć? Tyle tylko, że na tego typu pytania odpowiedzi szuka się pewnie do końca życia! (śmiech)
Gdybym miał to sprowadzić do jakiegoś wspólnego mianownika, to powiedziałbym, że trzeba znaleźć pracę, która daje satysfakcję - ale, przede wszystkim, nie obniża naszego poczucia własnej wartości. Dobra praca mnie podbudowuje – tak odróżniam pracę dobrą od takiej, która tylko zapewnia utrzymanie.
A jak wygląda w pana wykonaniu osławione work-life balance? Czy podoba się panu jeśli pracownik często odpisuje na robocze maile poza godzinami pracy?
O tym, że ktoś pisze do mnie po godzinach służbowo, często zwyczajnie nie wiem! Sam staram się nie prowadzić korespondencji poza godzinami pracy, zachowywać work-life balance. Może zabrzmi to górnolotnie, ale uważam, że menedżer powinien przede wszystkim służyć przykładem. Staram się to robić.
Po pracy zawsze mam wyłączone wszystkie powiadomienia. Bywają oczywiście sytuacje wyjątkowe, ale z moimi współpracownikami ustaliliśmy, że kanałem komunikacji w nagłych sytuacjach są telefony i SMS-y. Jeżeli więc sprawa jest niecierpiąca zwłoki i nie może poczekać do jutra, po prostu dzwonią lub esemesują.
Zawsze pan tak miał czy to wynika z lat prób i doświadczeń?
Człowiek w sumie zawsze stara się o sobie dobrze myśleć, więc dziś wydaje mi się, że zawsze takie podejście miałem... Chociaż z drugiej strony muszę powiedzieć, że w początkach mojej kariery, czyli w drugiej połowie lat 90. nastawienie było zupełnie inne: wtedy praca po godzinach była w dobrym tonie, wręcz modna.
Wszyscy pracowaliśmy po godzinach, ale też spędzaliśmy razem czas – ta granica pomiędzy pracą a życiem prywatnym się zacierała.
Trudno jest mi to porównywać z dzisiejszymi czasami, bo od momentu, kiedy moje życie rodzinne się ustabilizowało, próbuję jednak zachować równowagę. Odkąd jestem szefem, staram się też umożliwić to innym i trzymać takiej filozofii, że jeśli ja chcę mieć czas dla dzieci i własnej rodziny to rozumiem, że ktoś inny ma prawo do tego samego.
Jak w sumie wygląda wiek członków zespołu, którym pan kieruje?
Jeśli zatrudniamy kogoś nowego, jest to zazwyczaj młoda osoba; mamy więc grupę 20-kilku osób poniżej trzydziestki. Natomiast trzon zespołu stanowią millenialsi urodzeni w latach 80. Ja jestem najstarszy i pewnie jestem jedynym przedstawicielem pokolenia X w mojej firmie.
Jedna z osób uczestniczących w badaniu przeprowadzonym przez Kamila Matuszczyka z UW twierdziła, że pokolenie X jest nastawione na "walkę po trupach", a millenialsów wyróżnia łamanie zasad – ile jest w tym prawdy?
Pokolenie X w Polsce było pokoleniem zmiany. Grupa, która urodziła się na przełomie lat 60. i 70. – i do której ja należę – doskonale pamięta czasy przed 89. rokiem oraz to, jak niesamowite były możliwości, które się potem przed nami otworzyły.
Mieliśmy ambicje, żeby żyć tak, jak ludzie, których spotykaliśmy za granicą – naturalne było więc dla nas parcie do tego, żeby osiągnąć jak najwięcej. W tym sensie pewnie jest trochę prawdy w tym, że pokolenie X jest bardziej nastawione na odniesienie sukcesu mierzonego statusem materialnym.
Chociaż to wszystko zależy od punktu widzenia… W pewnym amerykańskim opracowaniu czytałem, że to właśnie pokolenie X jest tym, które jako pierwsze zaczęło kwestionować autorytety, sceptycznie do nich podchodzić – w odróżnieniu od swoich rodziców z pokolenia Baby Boomers. I pod tym bym się pewnie sam podpisał.
A jak jest z tymi millenialsami?
Nie wiem, czy widzę aż taką zmianę jeśli chodzi o kwestie łamania zasad u millenialsów. Na pewno mają inne priorytety życiowe – ale jeśli chodzi o kwestie zawodowe, to największą różnicę widzę raczej w komunikacji międzyludzkiej. Mam wrażenie, że w tej kwestii umiejętność klarownej komunikacji jest odwrotnie proporcjonalna do wieku – im młodsi, tym większe mają z tym problemy.
Z moich obserwacji wynika, że to starsze pokolenie lepiej się komunikuje, klarowniej wypowiada, lepiej pisze... Młodsi są przyzwyczajeni do komunikacji on-line, która z gruntu jest skrótowa, posługuje się krótko żyjącymi odniesieniami, memami i tak dalej, co bywa często powodem nieporozumień. To jest chyba największa różnica.
Jak w takim razie radzi pan sobie z tym problemem?
Generalnie im młodsi są ludzie, których zatrudniamy, tym więcej czasu i energii trzeba włożyć w nauczenie ich jak powinni się klarownie komunikować z innymi. Często zupełnie nie zdają sobie sprawy z tego, że np. napisali maila, który może zostać uznany za złośliwego lub obraźliwego – choć wcale nie mieli takiej intencji.
Czasem proszę swoich doświadczonych kolegów i koleżanki, kiedy ich młodsi podopieczni muszą napisać maila do klienta zajmując jakieś oficjalne stanowisko, żeby doradzili im jak to zrobić, żeby komunikat, który chcą "nadać" został właściwie odebrany przez adresata.
Sam przyznał pan, że zespół w pańskiej firmie jest dość młody. A czy zatrudniłby pan osobę 55+?
Tak, nie miałbym z tym najmniejszego problemu. Raczej przeszkodą jest to, że tacy ludzie nie przychodzą na spotkania rekrutacyjne. W tym wieku to raczej kwestia kontaktów w branży. Z takim doświadczeniem zatrudnia się kogoś, kogo się zna. To nie jest wielka branża, często dobrze się znamy, czasem ktoś kogoś poleca.
Ale zdecydowanie nie miałbym problemu z zatrudnieniem kogoś starszego ode mnie – tym bardziej, że znam wielu utalentowanych ludzi urodzonych w latach 60-tych.
Ponoć największe problemy w firmie pojawiają się przy okazji kwestii awansów. Czy spodziewałby się pan problemów gdyby awans miał otrzymać np. najmłodszy stażem i wiekiem pracownik firmy?
Jeżeli to rzeczywiście ma być duży awans, istotny z punktu widzenia całej organizacji, najważniejsze jest to, czy nie mam wątpliwości, że taka osoba na niego zasługuje. Jeśli mam takie przekonanie, to po prostu to ogłaszam wszystkim.
Rzecz, na którą bardzo w takiej sytuacji zwracam uwagę, to jasne zakomunikowanie powodów awansu. Uważam, że zarówno awansowana/awansowany, jak i wszyscy w zespole, powinni wiedzieć, czym się kierowałem podejmując tę decyzję – to musi być absolutnie klarowne.
W jaki sposób nagradza pan pracowników?
Mamy oczywiście rzeczy takie jak premie i podwyżki – ale to naturalne. To taka motywacyjna higiena. Oprócz tego staram się dbać o pozytywny feedback na bieżąco. Jeżeli robimy dobre projekty, a robimy ich dużo, to staram się chwalić twórców i wszystkich zaangażowanych – jasno pokazać, że doceniam to, że zrobili coś fajnego.
Jest też u nas system bonusowy dla kadry managerskiej, powiązany z wynikami. Osobiście bardzo lubię ten model wynagradzania, ale pod jednym warunkiem: pensja podstawowa musi być na satysfakcjonującym poziomie. Płacimy ludziom tyle, żeby byli zadowoleni i mieli poczucie, że są sprawiedliwie wynagradzani – ale jeśli oczekujemy od nich ekstra wysiłku, to za ten wysiłek mogą dostać dodatkowe wynagrodzenie.
Raz w roku mamy też spotkania podsumowujące wyniki roczne firmy, na których wręczam moje subiektywne "nagrody prezesa”. Staram się w ten sposób dostrzec i docenić ludzi, którzy moim zdaniem dużo wnieśli do firmy przez ten rok – i pokazać, że nie opieram zarządzania firmą wyłącznie na strukturze, w której ja zarządzam szefami, a oni swoimi pracownikami.
Na jaką rzecz najbardziej zwraca pan uwagę rekrutując nowego pracownika?
Trudno wybrać jedną, ale jakby mnie pani straszliwie przyciskała do muru, to wymieniłbym dwie: inteligencję i szczerość.
Inteligencję – bo chodzi o to, jakim potencjałem dysponuje pracownik. Staramy się rekrutować ludzi, którzy nie są przeznaczeni tylko do jednego, konkretnego zadania, nie chcemy też zamykać ich w ramach jednej branży – pracownik powinien mieć okazję do pracy przy różnych projektach. Dlatego potencjał jest super istotny.
A szczerość jest po prostu podstawą relacji. Żyjemy w kilkudziesięcioosobowym zespole, który musi ze sobą ściśle współpracować, więc siłą rzeczy musimy sobie po prostu móc zaufać.
Jakie jest najważniejsze pytanie, które zadaje pan kandydatom podczas rozmowy rekrutacyjnej?
Pytanie, na które odpowiedź najbardziej mnie interesuje, to "Dlaczego wybrałeś tę branżę?". To oczywiście prowadzi do pytania "A dlaczego wybrałeś nas, a nie innych?" – ale akurat to już nie jest takie interesujące, bo wiem jak to często wygląda: ludzie robią sobie listę firm i idą według niej.
Ale kwestia tego, dlaczego ktoś chce pracować akurat w tej branży, wydaje mi się kluczowa. Odpowiedź pokazuje motywację, świadomość tego, dlaczego człowiek chce robić to, co robi – i to jest najcenniejsza informacja dla mnie jako potencjalnego pracodawcy.
A co jeśli ten nowy pracownik po 3 miesiącach przychodzi po podwyżkę – rozważyłby pan to?
Rozważyłbym! Nie mam takich zasad jak "nie przychodź wcześniej niż za pół roku". Chociaż oczywiście to raczej rzadkie sytuacje.
U nas zresztą staramy się przyjmować ludzi na okres próbny: dogadujemy się na jakieś stosowne wynagrodzenie i ustalamy, że jeśli się sprawdzi to po 3 miesiącach automatycznie dostanie podwyżkę. I myślę, że dzięki temu dość skutecznie rozbrajamy takie sytuacje.
Ostatnie miesiące sprawiły, że firmy musiały rozważać przeróżne scenariusze, niezbyt optymistyczne dla ich pracowników. Co uważa pan za lepsze wyjście z trudnej sytuacji: zwolnienia części osób czy obniżkę dla całego zespołu?
To chyba zależy od konstrukcji zespołu. Jeżeli zespół jest zintegrowany, zdecydowana większość ludzi pracuje ze sobą od dawna i widać, że ten organizm sensownie funkcjonuje – to sądzę, że zdecydowanie lepsza jest obniżka.
Czasami mówi się, że "kryzys jest świetną okazją, żeby pozbyć się ludzi, z którymi się nie chce pracować". Wydaje mi się to, mówiąc kolokwialnie, słabe. Tego typu "higiena" powinna mieć miejsce na bieżąco – po co pracować z ludźmi, z którymi się męczymy? Wydaje mi się, że u mnie to nigdy nie był jakiś duży problem, zawsze starałem się pracować tylko z tymi, którzy się sprawdzają.
Sądzę jednak, że w takiej sytuacji powinno się powiedzieć jasno: nie chcemy nikogo narażać na szukanie nowej pracy w tej i tak stresującej sytuacji i dla dobra całego zespołu zamiast szukać oszczędności w zwolnieniach, jednak solidarnie obniżmy sobie wynagrodzenie. Wierzę w to podejście.
A jeśli większych zwolnień nie dałoby się uniknąć? Jak by pan zakomunikował taką decyzję.
Szczerze. Tego oczekuję od ludzi i w drugą stronę staram się działać tak samo. Po tylu latach w branży oczywiście zdarzyło mi się mieć takie sytuacje, w których z powodu problemów finansowych musiałem zwolnić więcej niż jedną osobę.
Przede wszystkim najpierw ustalam to dokładnie z szefami poszczególnych działów - to oni muszą powiedzieć, z kim koniec końców są w stanie się rozstać. To są bardzo trudne decyzje, najgorsze chyba rozmowy, jakie można odbywać... Potem wspólnie zastanawiamy się co zrobić, żeby to maksymalnie ułatwić tym, których to dotknie. Zastanawiamy się, czy jesteśmy w stanie jakoś im pomóc - czy mamy znajomych, którym możemy ich zarekomendować, etc. Muszę powiedzieć, że to często się udaje.
Już po podjęciu decyzji staramy się wyjaśnić pozostałym pracownikom, skąd się wzięła, dlaczego musieliśmy dokonywać takich cięć, i przekonać ich, że naprawdę nie było innego wyjścia. Bardzo ważne dla mnie osobiście jest to, żeby pokazać, jak trudna ta sytuacja była również dla mnie jako pracodawcy. Wszyscy ze sobą na co dzień pracujemy, jesteśmy przede wszystkim ludźmi, kolegami. Trudna sytuacja nie powinna tego przekreślać.