Kupowanie papieru toaletowego to nie hobby. Sasha Michaud o tym, jak Glovo oddaje nam czas

Sasha Michaud zaczął budować internet, gdy większość z nas nie wiedziała jeszcze, do czego służy modem. Dzisiaj, jako współzałożyciel Glovo, zarządza czymś, co nazywa "systemem operacyjnym dla miast". Rozmawiamy o tym, dlaczego dostarczenie burgera w 20 minut to trudniejsze wyzwanie inżynieryjne niż stawianie fundamentów sieci, jak algorytmy radzą sobie z wojną w Ukrainie i dlaczego Polska jest dla nich najbardziej wymagającym rynkiem świata. A przede wszystkim o tym, dlaczego Sasha tak bardzo nienawidzi kupować papieru toaletowego – i dlaczego to właśnie ta "nienawiść" napędza miliardowe obroty jego firmy. Sasha, Twoja przygoda z technologią zaczęła się w latach 90. Budowałeś infrastrukturę internetową, ale dzisiaj Glovo to w zasadzie system operacyjny dla miast. Patrząc wstecz na te 25 lat – czy dostarczenie paczki w 20 minut jest trudniejszym wyzwaniem inżynieryjnym niż budowanie internetu od zera?

Tak, powiedziałbym, że Glovo to zdecydowanie najbardziej złożona firma, jaką przyszło mi budować. Jest skomplikowana i dotyka wielu aspektów. Jesteśmy firmą technologiczną, ale ostatecznie i handlową. Jesteśmy na ulicach, jesteśmy widoczni, zajmujemy się też mobilnością. Cyfryzujemy lokalny handel i zmieniamy sposób, w jaki ludzie kupują.

Sprawienie, by to wszystko działało, jest niezwykle trudne z perspektywy technicznej. Musisz dopracować każdy szczegół, bo nasz biznes opiera się na ogromnej skali i bardzo małych marżach. Każda sekunda zaoszczędzona na zamówieniu ma wpływ na wynik finansowy Glovo, ale także na kuriera, partnera i doświadczenie użytkownika. To jeden z tych projektów, których – gdybyś wiedział na początku, jak będą trudne – prawdopodobnie byś się ich nie podjął.

Dziś realizujemy miliony zamówień dziennie, co oznacza mnóstwo operacji na sekundę. Robimy to w różnych częściach świata, na różnych kontynentach, z odmienną problematyką. Dojrzałość cyfrowa miast i krajów jest bardzo różna. W przyszłym tygodniu będę w Nairobi świętować pięciolecie otwarcia biura. Wyzwania, które tam mamy, są nieporównywalne z tymi w Europie, Polsce, Hiszpanii czy Włoszech. Wróciłem też właśnie z Ukrainy, która była jednym z naszych największych rynków. Tam mają teraz zupełnie inne problemy.

Jakie to problemy? Oprócz wojny…

No cóż, przede wszystkim mają wojnę. W naszym biznesie to ma ogromne znaczenie. Ludzie wyjeżdżają, ale ci, co zostali, pracują i muszą jeść. Są godziny policyjne, ale sklepy są otwarte – starają się funkcjonować tak normalnie, jak to tylko możliwe. Dynamika dnia jest bardzo podobna, ale w wielu miastach ciągle ogłaszane są alarmy przeciwlotnicze.

Opracowaliśmy technologię specjalnie dla Ukrainy: jeśli trwa proces zamawiania i pojawia się alarm, możemy anulować zamówienie. Zwracamy pieniądze klientowi, a kurier musi udać się w bezpieczne miejsce. To rozwiązanie nie istnieje w żadnym innym kraju, w którym działamy.

Moi koledzy z Europy często pytają: "Po co jedziesz do Kijowa?". Odpowiadam, że mam tam duży biznes. Pytają: "Dziś da się budować biznes w Ukrainie?". Absolutnie tak. To biznes stabilny, rosnący i rentowny. Oczywiście ma swoje ograniczenia, jak godziny policyjne czy presja finansowa – istnieje ryzyko, że siła nabywcza konsumentów spadnie. Ale poza tym to normalny biznes. Czuję się tam bezpiecznie. No, chyba że jadę samochodem między miastami i kierowca jedzie jak szalony – wtedy się boję, ale to nie kwestia wojny, tak było i 20 lat temu.

Ukraina ma ogromny potencjał, gdy wojna się skończy. Często porównuję to do tego, jak Polska ewoluowała w ostatniej dekadzie. Ukraina ma podobne podejście – ludzie są pracowici i nastawieni na biznes.

Wystartowaliście jako scale-up w Barcelonie w 2015 roku. Dziś działacie w 22 krajach i setkach różnych kultur. Jak utrzymujecie spójność produktu przy tak gigantycznej skali bez utraty lokalnej zwinności?

To bardzo dobre pytanie. Uważam, że 80 proc. naszego biznesu – a może i więcej – jest takie samo na każdym rynku. Kluczem jest posiadanie najlepszej zawartości w aplikacji, czyli najlepszych partnerów: restauracji, sklepów spożywczych, detalistów. To podstawa w każdym z 22 krajów, nieważne czy to Nairobi, Warszawa, Barcelona czy Kijów.

Druga rzecz to doskonała obsługa. Jeśli obiecuję dostawę w 25 czy 22 minuty, muszę zapewnić dobre doświadczenie i produkty w dobrym stanie. To jest nasz rdzeń. Pozostałe 20 proc. to lokalizacja. Chodzi o to, jaki content jest odpowiedni dla danego konsumenta, jak robimy marketing, jakie media działają. W niektórych krajach telewizja w ogóle nie działa, w innych fantastycznie. Czasem musimy dostosować mapy, bo Google Maps nie wszędzie sprawdza się idealnie.

I oczywiście operacje – to jest bardzo lokalne. Sposób, w jaki kurierzy poruszają się po mieście. W wielu miastach nie mamy rowerów, w innych mamy tylko rowery. W niektórych 80 proc. to samochody. Musimy adaptować się do lokalnej dynamiki i pogody. W Ukrainie czy czasem w Polsce, gdy mocno sypie śnieg, mamy kurierów pieszych, bo motocykl czy rower nie przejedzie. Skupiamy się na tym, by te dwa główne filary (partnerzy i serwis) działały wszędzie, a na nich budujemy lokalizację.

To zadanie dla Ciebie czy dla lokalnych zespołów?

Stawiamy na lokalną egzekucję. Dobrym przykładem są rynki, które odwiedziłem podczas tej podróży: Mołdawia, Ukraina i Polska. Na tych trzech rynkach jesteśmy liderem i lokalna egzekucja jest tam absolutnie wybitna. Jeśli technologia z centrali działa, a my mimo to odnosimy mniejszy sukces w jakimś kraju, to zazwyczaj kwestia lokalnego kierownictwa i tego, jak przekazują nam potrzeby danego rynku. Ważna jest też konkurencja – Polska to prawdopodobnie najbardziej konkurencyjny rynek, na jakim dzisiaj działamy. Jest tu pięciu bardzo dużych operatorów.

Wiele osób nadal postrzega Glovo jako aplikację do zamawiania pizzy. Tymczasem wasz segment q-commerce generuje miliard euro przychodu rocznie. Czy jedzenie z restauracji stanie się z czasem tylko dodatkiem do głównego biznesu?

Postrzeganie nas jako firmy od pizzy jest specyficzne dla Polski, bo weszliśmy na ten rynek przejmując Pizza Portal. Oni robili więcej niż tylko pizzę, ale nazwa sugerowała coś innego. W wielu krajach 70-80 proc. biznesu to faktycznie jedzenie z restauracji. Rynek jest do tego przyzwyczajony. My wszystko inne nazywamy quick commerce. To najszybciej rosnąca część naszego biznesu – rośnie dwa razy szybciej niż dostawy z restauracji i wierzę, że tak zostanie.

Glovo od pierwszego dnia było wielokategorialne. Kiedy startowaliśmy 11 lat temu, myśleliśmy o cyfryzacji małych firm i dostępie do towarów w 30 minut. Okazało się, że klienci najczęściej używali nas do zamawiania jedzenia, więc pozwoliliśmy temu sektorowi być motorem wzrostu, ale pozostaliśmy wierni wizji dostarczania wszystkiego. Byliśmy jedyną firmą w Europie z takim podejściem. Konkurenci robili tylko w gastronomii, co widać było nawet w ich nazwach. Dopiero Covid to zmienił – sklepy zamknięto i nagle wszyscy zaczęli robić to, co my, bo stali się dla tych biznesów linią życia.

Inwestorzy non-stop mówili nam: "Skupcie się na jedzeniu, tam są wzrosty. Nie marnujcie czasu na dostarczanie jednej ładowarki czy iPhone’a raz na dwa tygodnie". My jednak wierzyliśmy, że to przyszłość handlu w miastach. Covid udowodnił, że mieliśmy rację. Mieliśmy przewagę, bo już wiedzieliśmy, jak to robić. Teraz quick commerce to w mojej opinii najszybciej rosnący obszar e-commerce na najbliższe 10 lat.

Co ludzie kupują przez Glovo?

To, co mieści się w pudełku dostawcy. Skupiamy się na produktach często zamawianych. Człowiek je na ogół 3 posiłki dziennie – to mnóstwo okazji. Zakupy spożywcze zazwyczaj robimy raz lub dwa razy w tygodniu, ale produkty pierwszej potrzeby, kosmetyki, pasta do zębów, szampon czy karma dla zwierząt – to rzeczy, które kupuje się regularnie. Skupiamy się też na aptekach.

Wierzę, że q-commerce, czyli wszystko poza jedzeniem z restauracji, do 2030 roku może być większy niż nasz biznes restauracyjny. To odważna teza, bo dostawy jedzenia wciąż rosną, ale rynek się uczy. Dziś 99 proc. ludzi, gdy zabraknie im pasty do zębów, biegnie do sklepu na dole. Ale coraz więcej osób otwiera Glovo, zamawia pastę i przy okazji bierze wodę, żeby jej nie dźwigać. Te nawyki się zmieniają.

A czego quick commerce nie obejmuje? Czy możemy to nazwać "slow commerce"? Jakich sektorów, produktów byś nie dotknął?

Cyfryzacja nie będzie miała przewagi tam, gdzie liczy się odkrywanie i doświadczenie. Handel w miastach podzieli się na dwie części. Pierwsza to wygoda: dokładnie wiem, co chcę kupić, nie potrzebuję wyjaśnień, to konieczność. Świetny przykład to papier toaletowy. Kupowanie go to żadna frajda. Druga strona to handel, który jest formą rozrywki. Ja np. uwielbiam gotować, więc lubię iść sam kupić składniki. To konkuruje z pójściem do kina czy innymi przyjemnościami.

Podobnie z ubraniami. Moja żona mówi: "Chodźmy na zakupy", mimo że niczego nie potrzebujemy. Chodzi o spacerowanie, oglądanie, przymierzanie. To rozrywka. Sklepy stacjonarne staną się showroomami lub miejscami, gdzie potrzebujesz rozmowy z doradcą, np. przy zakupie telewizora. Nudne zakupy przejdą do internetu.

Detaliści mają tu ogromną przewagę nad Amazonem, bo są blisko konsumenta. Jeśli moje buty są w sklepie w Barcelonie, Glovo dowiezie mi je w 30 minut. Amazon, wysyłając je z magazynu oddalonego o setki kilometrów, nie dowiezie niczego natychmiast. My jesteśmy sojusznikiem lokalnych sprzedawców, pomagamy im konkurować z gigantami e-commerce. Amazon o tym wie, dlatego sam zaczyna kupować sieci handlowe, by zbliżyć się do klienta.

Słyszałem, że klienci nie kupują produktu, tylko zaoszczędzony czas. Jakie zmiany psychologiczne widzisz u konsumentów? Czy natychmiastowość stała się prawem mieszkańca miasta?

Oszczędność czasu to na pewno główny powód, zwłaszcza w quick commerce. W przypadku jedzenia z restauracji jest nieco inaczej – tu decydujesz, że nie chcesz dziś gotować. To nie konkuruje z wyjściem do restauracji, bo wyjście to rozrywka, doświadczenie ze znajomymi. W Glovo szukasz funkcji: masz ulubioną pizzę czy sushi i do nich wracasz.

Ciekawie jest w Afryce. Tam w wielu miastach nie ma dużych sieci supermarketów. Ludzie chodzą na wielkie targowiska, gdzie trzeba się targować, jest tłoczno i głośno. My oferujemy tam niezwykle użyteczną usługę – w Nairobi zakupy spożywcze to 50 proc. naszego biznesu. Tam cyfryzacja po prostu przeskakuje brak tradycyjnej infrastruktury.

Czy wizją Glovo jest stać się lokalnym Amazonem wysyłającym towary z sąsiedniej ulicy zamiast z wielkich magazynów?

Naszą rolą jest bycie cyfrowym sojusznikiem istniejących sprzedawców. Pomagamy im konkurować z wielkimi magazynami e-commerce. Ludzie ufają lokalnym markom, które widzą na ulicach. Budowanie "wirtualnych marek" rzadko się udaje, bo brakuje tego ludzkiego elementu, fizycznej obecności. Chcemy napędzać wzrost naszych partnerów. Oni będą mieli swoje strony, będą się indeksować w Google czy w AI, a my będziemy zapewniać logistykę i widoczność.

Skoro wspomniałeś o AI – jak pomaga wam ono optymalizować miasto? Czy potraficie już przewidywać korki?

Używamy AI i machine learningu w logistyce od dawna. Optymalizacja pomaga całemu ekosystemowi. Partner wie, kiedy kurier przyjedzie, więc jedzenie jest gotowe w punkt i ciepłe. System uczy się, że jeden partner potrzebuje 8 minut, a inny 25, bo ma akurat pełną kuchnię. Dzięki temu klient dostaje precyzyjną informację o czasie dostawy.

Nie używamy jeszcze danych o ruchu drogowym w czasie rzeczywistym, ale stosujemy szacunki oparte na porze dnia – wiemy, że przejazd o 16:00 trwa dłużej niż o 21:00. Używamy za to prognoz pogody. Mamy control room dla wszystkich miast na świecie. Jeśli wykryjemy nadchodzący deszcz, system reaguje automatycznie. W złą pogodę mniej kurierów chce pracować, a więcej osób chce zamówić jedzenie, bo nie chcą wychodzić. Wtedy np. automatycznie zmniejszamy promień dostawy – zamiast restauracji oddalonych o 4 km, widzisz te w promieniu 1,5 km. To pozwala obsłużyć tę samą liczbę zamówień przy mniejszej liczbie kurierów. Wszystko jest zautomatyzowane, ale mamy też zespół, który czuwa nad tym 24/7.

Który z 22 krajów jest dla was największym laboratorium innowacji?

To zależy. Testujemy różne rzeczy w różnych miejscach. W Afryce testujemy quick commerce, bo tam ten model przyjął się natychmiastowo. Jeśli jednak muszę zbudować coś skomplikowanego technicznie, priorytetyzuję duże rynki, gdzie wpływ zmiany będzie największy, jak Polska, Hiszpania czy Włochy. Gdybym miał zbudować coś tylko dla małego rynku, jak Mołdawia, trudniej byłoby mi przekonać inżynierów. Ale jeśli powiem, że budujemy to dla Ukrainy czy Polski, zrobimy to błyskawicznie, bo skala jest ogromna.

Co testowaliście i co okazało się sukcesem, a co porażką?

Testowaliśmy "dark kitchens", które nazywaliśmy "cook rooms". Budowaliśmy infrastrukturę, gdzie restauracje mogły wynająć kuchnię. Myśleliśmy, że to będzie super skalowalne i tanie. Ale to nie zadziałało tak dobrze, jak sądziliśmy. Fizyczna marka na ulicy jest ważniejsza. Ludzie wolą zamawiać z miejsca, które mijają codziennie, gdzie lubią kelnerów i klimat. To była dobra lekcja o znaczeniu interakcji międzyludzkich.

Z kolei sukcesem okazały się "dark stores" z artykułami spożywczymi – super wygodne punkty z ok. 4000 produktów pierwszej potrzeby. Czasem zarządzamy nimi sami, czasem współpracujemy z lokalnymi graczami. W Polsce robimy to z Biedronką pod nazwą BIEK.

Polska generuje 25 proc. wzrostu rok do roku. Co jest unikalnego w polskim kliencie?

Polska to młoda, rosnąca gospodarka cyfrowa. Ludzie są tu bardzo obeznani z technologią i otwarci. Do tego dochodzi ogromna konkurencja. Jest tu pięciu operatorów, co wymusza na nas lepsze działanie, ale też edukuje rynek. Jeśli pięć firm wydaje pieniądze na marketing, to zmienia nawyki ludzi znacznie szybciej. Wolę mieć 30 proc. z rynku wartego 100, niż 90 proc. z rynku wartego 10. Konkurencja była dla nas bardzo pozytywna.

Jaka jest przyszłość handlu w miastach za 10 lat?

Handel lokalny będzie fundamentalnie cyfrowy. Wszystko, co jest kwestią wygody i co dokładnie wiemy, że chcemy kupić, będziemy zamawiać online – z dostawą albo odbiorem osobistym po drodze do domu. Sklepy zostaną dla doświadczeń, dla rozrywki, dla rozmowy z drugim człowiekiem. To ma sens – oszczędzamy czas na nudnych rzeczach, żeby cieszyć się życiem.

Pamiętasz, jak pierwszy raz kupiłeś coś online? To był moment "wow". Dziś takim momentem jest sytuacja, gdy o 2:00 w nocy kończą Ci się pieluchy, dziecko płacze, a Ty nie możesz wyjść z domu – wtedy Glovo ratuje sytuację. Albo gdy dzieci wracają ze szkoły, zapomniały kluczy, a Ty jesteś w pracy – wysyłasz kuriera z kluczami. To jest potęga cyfryzacji: oddajemy ludziom czas. Bo kupowanie płynu do naczyń czy papieru toaletowego naprawdę nie jest ekscytujące.