Awans? Nie, dziękuję. Polacy nie chcą być menedżerami i mają swoje powody

Agnieszka Porowska: Wyobraźmy sobie scenę z sali konferencyjnej: zarząd z satysfakcją ogłasza awans pracownika, padają gratulacje… i wtedy zamiast uśmiechu pojawia się cisza. "Nie, dziękuję" – odpowiada pracownik. Jeszcze kilka lat temu taki scenariusz byłby nie do pomyślenia. Dziś staje się coraz częstszy.

Tomasz Szklarski: Tak. Bardzo dobrze widać to na przykładzie pokolenia Zet, ale i millenialsom słowo "awans" wcale nie zawsze kojarzy się dobrze. To nie jest tak, że te osoby, a jest ich z roku na rok coraz więcej – odrzucają karierę, ale dużo świadomiej podchodzą do roli stresu w pracy.

Dziś o wiele głośniej niż kiedyś mówi się o kwestiach zdrowia psychicznego. Awanse nieuchronnie wiążą się z podwyższonym poziomem kortyzolu, a to skłania do kalkulacji – na ile wielkie zaangażowanie w pracę faktycznie się opłaca.

A może mamy po prostu coraz mniej ambitnych ludzi?

Ludzie, zwłaszcza ci młodzi, nie są mniej ambitni, a po prostu bardziej odważni. Na tyle odważni, że są w stanie powiedzieć, iż wybierają work-life balance i pracę w warunkach mniejszego obciążenia. Proszę też zwrócić uwagę, że wizerunek menedżera jest cały czas ostrzeliwany niezbyt pozytywnymi skojarzeniami.

Dla wielu z nas to nic przyjemnego wciąż pilnować i upominać innych. Nie lubimy też być nadzorowani, chociaż bez tego wielu z nas nie zrobiłoby nic.

Mamy dość negatywną "reklamę" menadżerskiego stanowiska wynikającą z tego, że ok. 70-80 proc. menedżerów deklaruje wypalenie zawodowe. Osoba, której proponuje się taką ścieżkę zawodową ma prawo pomyśleć: "Świetnie. To jak zostanę menedżerem, to będzie prosta droga do tego, żeby popaść w problemy psychiczne wynikające z wypalenia zawodowego".

A nie myśli: "Świetnie. Będę bogatszy. W końcu kupię sobie dom"?

I o to wszystko się rozbija, bo nasuwają się pytania: o ile będę bogatszy i czy piękny nowy dom zrekompensuje mi to, że będę musiał zacząć odwiedzać psychiatrę? Lub: czy ja będę miał czas, żeby tym domem się cieszyć? Czas i obciążenie rodzinne to są kwestie, które mają wielki wpływ na to, czy zdecydujemy się na takie kroki.

Popularne jest przekonanie, że w czasach transformacji to właśnie liderzy są najbardziej na "linii strzału". To mit czy realne zjawisko?

Mamy teraz ogólnoświatową narrację dotyczącą fali zwolnień i tego, że AI zabierze pracę, zwłaszcza w medium management. I to zjawisko – w firmach technologicznych typu Google, Amazon – faktycznie widać. W przeciągu ostatnich trzech lat jedna trzecia ludzi, która straciła pracę, zwłaszcza w new techach – to byli menedżerowie średniego szczebla.

To wszystko buduje obraz, że awansując, mogę być pierwszy do redukcji. Bo jeśli weźmiemy pod uwagę korporacyjne zarządzanie poprzez Excela, to właśnie w ten sposób, poprzez zmiany w kadrze zarządzającej, firmie najłatwiej wyjść z kosztów. Pracowników i specjalistów ciężko zredukować, bo ktoś tę robotę musi wykonywać, więc punkt ciężkości przenosi się na warstwę menadżerską.

Czy mamy do czynienia z redefinicją sukcesu zawodowego?

Tak, coraz więcej osób woli spokój i komfort psychiczny od zer na koncie, ale mówiłbym też o redefinicji modelu kariery. Jeszcze kilkanaście lat temu słyszeliśmy: "Idź powoli i pokornie po szczeblach kariery, w ten sposób zdobędziesz wiedzę i doświadczenie". Teraz używana jest maksyma: "Liczy się sposób, a nie czas". Dziś nie trzeba pięcioletniego toku studiów, żeby w wielu branżach nabyć umiejętności, które stawiają nas na rynku pracy w dobrej pozycji. 

Czyli?

Kluczowa jest teraz umiejętność współpracy ze sztuczną inteligencją i umiejętność automatyzacji procesów. To ogromnie oszczędza czas, a co za tym idzie – koszty. Wszelkie prace powtarzalne, wynikające na przykład ze specyfiki sektora bankowego, ubezpieczeniowego, usług czy prawa, udaje się coraz lepiej automatyzować i tamtejsze kadry będą się kurczyć. Zadaniem dla obecnego rynku pracy jest jak najszybciej nauczyć się z AI pracować i w pełni ją wykorzystywać, bo to będzie nasz must have i podstawowa umiejętność w pracach niefizycznych.

Gdzie menedżer przy takiej specyfice pracy ma znaleźć dla siebie miejsce?

Menedżer zawsze jest trochę między młotem, a kowadłem. Mówi się też o syndromie kanapki. Z góry naciska go zarząd, który komunikuje plany i wyniki, z dołu z kolei szeregowi pracownicy ze wszystkimi swoimi ambicjami i wizjami, jak również problemami i ograniczeniami.

W ciągu ostatniej dekady na świecie średnio dwukrotnie wzrosła ilość osób, którą menedżer musi zarządzać – z 6 do 12, a dwa razy więcej pracowników to dwa razy więcej obowiązków. Nawet przy codziennej konwersacji dotyczącej rozdysponowania i koordynowania zadań – to już dwa razy tyle bodźców i stymulantów.

Kiedyś życie kadr zarządzających mogło być owiane pewną tajemnicą i poczuciem prestiżu. Dziś każdy może zapoznać się z artykułami branżowymi czy forami, gdzie tyle się mówi o ciemnych stronach tego typu stanowisk.

O czym się mówi?

Na przykład o tym, że lider w organizacji musi wszystko świetnie robić i ze wszystkim zdążyć, bo przecież jest przykładem. Z jednej strony często musi być techniczny i specjalistyczny. Z drugiej strony – empatyczny i życiowy, i musi mieć czas dla swoich ludzi z zespołu.

Sytuacja się zmienia: podczas gdy starsze pokolenia milcząco godziły się na wszelkie trudy, bojąc się, że zostaną zwolnione, nowe pokolenie, które jest coraz liczniejsze na rynku pracy, trzeźwo kalkuluje: "Czy to jest tego warte?".

Coraz głośniej mówi się też o kryzysie docenienia pracowników. Czyżby zjawisko konstruktywnego feedbacku się nie przyjęło?

Tak, w naszych badaniach w Enpulse dowodzimy, że z docenianiem jest z roku na rok coraz gorzej. Czasem chodzi o drobne, indywidualne gesty, a nie jedną czy dwie dodatkowe stówki na koncie. Mamy też problemy z feedbackiem, bo bardzo często ludzie mylą feedback z mobbingiem.

Wielu menedżerów jest nieprzygotowanych i nie umie dawać konstruktywnej informacji zwrotnej. Nierzadko przekazują swoje spostrzeżenia i uwagi myśląc, że robią dobrze, a ktoś po drugiej stronie wychodzi z podciętymi skrzydłami i zastanawia się, czy to nie było nadużycie. Kwestie związane z mobbingiem na rynku pracy do dziś nie zostały umiejętnie wytłumaczone.

Na ile model awansowania najlepszych specjalistów na menedżerów jest jednym ze źródeł przeciążenia i wypalenia w tej grupie?

Menedżer, który awansował ze stanowiska eksperckiego często nadal jest zaangażowany w pracę operacyjną. Pojawia się podwójna odpowiedzialność: za ludzi i wciąż – za wiedzę. Często musi zarządzać osobami, którzy wcześniej były jego kolegami zza biurka – to też obciążające.

Do tego dochodzą bodźce prowokowane rozwojem sztucznej inteligencji, co wywołuje zjawisko FOMO – Fear of Missing Out, czyli że coś przegapię, że za czymś nie nadążę. Taki człowiek kończy pracę zwykle później, bo ma więcej obowiązków i większą odpowiedzialność, a jego samopoczucie jest dużo gorsze. 

Wciąż potrzebujemy liderów, a chętnych brak. Jak firmy powinny dbać o kadrę zarządzającą, żeby im nie uciekała?

Przede wszystkim nie awansować na siłę tych, którzy nie chcą. Ktoś może być świetnym specjalistą, który niestety nie daje sobie rady z kierowaniem zespołem. W idealnym świecie testami i próbami moglibyśmy zdiagnozować, czy dana osoba się nadaje. Natomiast w świecie o niskim bezrobociu i niedoborze talentów, pracodawca wychodzi z założenia "robimy, kim mamy".

Oczywiście bywają dobre organizacje, które otaczają opieką ludzi, którzy awansują. Wyposażają ich w szkolenia kompetencyjne, mające ułatwić im lepsze zarządzanie sobą, czasem, zespołem. Ale słowo klucz to "bywają".

Prawda jest taka, że w przypadku wielu pracodawców to najwyższy czas na to, by zaczęli wzmacniać liderów i menedżerów i podkreślić ich ważność i rolę w organizacji – wyposażając ich w narzędzia. Chodzi o to, żeby jak najbardziej niwelować efekt "kanapki".