Pracownicy wolą odejść, niż prosić szefa o podwyżkę. "Nie umiemy się dogadać"

Agnieszka Porowska: Coraz częściej słyszymy, że pracownik szybciej złoży wypowiedzenie i zacznie szukać nowej pracy, niż poprosi szefa o podwyżkę...

Magda Pietkiewicz: Jednym z największych wyzwań w firmach jest dziś komunikacja. W większości organizacji mamy dziś wielopokoleniowe zespoły, a pamiętajmy, że każda grupa wiekowa trochę inaczej patrzy na pracę, relację z przełożonym czy sposób komunikowania swoich potrzeb.

W efekcie coraz częściej okazuje się, że zwyczajnie nie umiemy się już ze sobą dogadać – ani między współpracownikami, ani na linii pracownik – przełożony.

Może nie potrafimy się komunikować w pracy, bo nikt nas tego nigdy nie uczył?

Trochę tak jest. Globalne statystyki pokazują, że odpowiednio przygotowanych do zarządzania ludźmi jest mniej niż połowa menedżerów. W Polsce ten wynik jest jeszcze niższy. Oznacza to, że wielu liderów nigdy nie zostało nauczonych, jak rozmawiać z ludźmi, dawać feedback czy reagować na emocje zespołu.

Sytuację dodatkowo komplikuje praca hybrydowa i zdalna. Kiedy nie widzimy się codziennie, nie budujemy naturalnych relacji i nie mamy zwykłych rozmów "między spotkaniami", dużo łatwiej o nieporozumienia, frustrację i poczucie bycia zostawionym samemu sobie.

Biorąc pod uwagę wyzwania komunikacyjne i braki kompetencyjne menedżerów, dlaczego pensja staje się tematem tabu, a prośba o podwyżkę budzi lęk u pracowników?

Bo w większości organizacji nie ma jasnego systemu wynagrodzeń. Nawet tam, gdzie teoretycznie jest on świetnie rozpisany, pracownicy i tak często go nie rozumieją. Nie wiedzą od czego zależą podwyżki, co wpływa na wysokość pensji, ani czego firma od nich oczekuje. W efekcie boją się pytać, ponieważ mają wątpliwości, czy w ogóle mogą. Problem polega również na tym, że sami menedżerowie często nie rozumieją systemu wynagrodzeń ani zapisów w umowie.

Zamiast jednak przyznać się do niewiedzy, dociekliwe pytania kwitują odpowiedzią "prawnik powiedział, że tak będzie najlepiej". Po takich słowach wielu pracowników nie chce już drążyć tematu. Kończy się to takim zamkniętym kołem – pracownicy nie rozumieją, więc boją się pytać, a skoro nie pytają, to dalej niczego nie rozumieją.

Czy młodsze pokolenia są tak otwarte w komunikacji z pracodawcą, jak się zwykło mówić?

Zetki są otwarte, ale nie zawsze mają wyczucie czasu i nie zawsze odpowiednio dobierają słowa. To powoduje napięcia między nimi, a menedżerami i współpracownikami, którzy mają większe doświadczenie w pracy.

Czyli to stąd ten stereotyp o roszczeniowości zetek?

Pamiętajmy, że tak naprawdę młodsze pokolenia zostały wychowane w przekonaniu, że mają prawo mówić o tym, czego potrzebują i co im nie odpowiada. Dla wielu organizacji to nadal jest jednak zupełnie nowy język pracy. Ale to nie jest problem wyłącznie zetek.

Wszyscy byliśmy, jesteśmy albo będziemy częścią takiej "zmowy pracowniczego milczenia". W wielu firmach nadal nie rozmawia się otwarcie o wynagrodzeniach, zasadach przyznawania podwyżek czy możliwościach rozwoju. To z jednej strony buduje napięcia i konflikty, a z drugiej coraz częściej prowadzi do zjawiska tzw. quiet quitting, czyli cichego odchodzenia.

Ludzie przestają angażować się emocjonalnie, robią tylko swoje minimum i wycofują się z relacji z organizacją. Wiele osób nie chce być postrzeganych jako problematyczne albo jako "te, które ciągle o coś pytają”.

Dlatego zamiast otwarcie rozmawiać o swoich frustracjach, część pracowników po prostu zaczyna szukać nowego miejsca pracy. Dla wielu osób to wydaje się dziś mniej stresujące niż próba zmiany sytuacji wewnątrz organizacji.

Raport Enpulse pokazuje, że coraz mniej pracowników poleca swoje miejsce pracy. Co firmy tracą, gdy przestają mieć ambasadorów i maleje przywiązanie do organizacji?

Zaangażowanie pracowników spada praktycznie na całym świecie – nawet Europa wypada pod tym względem bardzo słabo. Globalnie zaangażowanie pracowników ocenia się na 20-23 proc., w Europie niektóre dane wskazują nawet 12 proc. Polska niestety znajduje się dziś zdecydowanie poniżej średniej – zwykle plasujemy się na trzecim lub piątym miejscu od końca wśród europejskich krajów.

Ludzie nie polecają swojego miejsca pracy, bo wiele rzeczy jest dla nich niezrozumiałych. W efekcie wycofują się z relacji z pracodawcą. Nadal wykonują swoje obowiązki, ale przestają wychodzić z inicjatywą, utożsamiać się z firmą czy angażować ponad zakres obowiązków.

Pozornie atmosferę w takiej firmie można określić jako dobrą, bo nikt głośno nie komunikuje poczucia niespełnienia czy niezadowolenia.

Dokładnie tak. Ludzie często nadal dobrze dogadują się między sobą, ale jednocześnie tracą zaufanie do organizacji i zarządzających. Nie rozumieją tego, co dzieje się w firmie i mają poczucie, że nie mają wpływu na swoje środowisko pracy. W Enpulse nazywamy tę grupę "rozczarowanymi i niezaangażowanymi”. I takich osób jest dziś coraz więcej.

Jak brak zaangażowania przekłada się na konkretne straty finansowe i operacyjne firm?

Pracownicy bardzo często wykonują swoją pracę poprawnie. Kłopot polega na tym, że "poprawnie" oznacza tylko wymagane minimum. Przestają wychodzić z inicjatywą, zgłaszać pomysły czy rozwijać swoje kompetencje, bo zwyczajnie nie widzą sensu albo nie czują, że cokolwiek to zmieni. Firma teoretycznie dalej działa, ale w praktyce zaczyna stać w miejscu.

Taki brak zaangażowania ma bardzo konkretne konsekwencje. Zwiększa się liczba zwolnień lekarskich i rotacja pracowników. Spada też koncentracja i zwiększa się liczba błędów – niezaangażowany pracownik popełnia ich nawet cztery razy więcej. To również niezrealizowane zyski – ze statystyk wynika, że organizacje z wysokim odsetkiem zaangażowanych pracowników osiągają średnio nawet ok. 23 proc. lepsze wyniki finansowe.

Jak to zmienić? Jak budować lojalność pracowników? Bo przecież wzrost wynagrodzeń to za mało.

Jeśli mówimy o zaangażowaniu i lojalności pracowników, to absolutnie nie mówimy tylko o pieniądzach. Oczywiście wynagrodzenie jest bardzo ważne. Ludzie chcą czuć, że są uczciwie wynagradzani i że ich pensja daje im poczucie bezpieczeństwa. Ale po pewnym czasie sama podwyżka przestaje wystarczać.

Pracownicy najbardziej chcą mieć poczucie, że ktoś ich słucha, że mają wpływ na to, co dzieje się w firmie i że nie są tylko kolejnym numerem w Excelu. Niezależnie od wieku chcą być zauważani i traktowani po partnersku. Z tego powodu dziś ogromnym wyzwaniem dla organizacji jest nauczenie się normalnej, codziennej komunikacji z ludźmi.

W jaki sposób pracodawcy powinni "słuchać" pracowników, aby faktycznie wzmacniać ich poczucie więzi z firmą?

Bardzo modnym narzędziem stały się ankiety badające poziom zaangażowania i satysfakcji z pracy. Problem polega na tym, że w wielu organizacjach wszystko kończy się na stworzeniu raportu z takich badań i kilku slajdów prezentacji dla zarządu. A przecież najważniejsze zaczyna się dopiero później. Firma powinna wrócić z tymi wynikami do ludzi i powiedzieć: "wskazaliście nam konkretne problemy i chcemy wspólnie zastanowić się, co możemy z tym zrobić".

Oczywiście nie wszystko da się zmienić od razu, szczególnie kwestie związane z budżetami czy wynagrodzeniami. Ale jest mnóstwo rzeczy, które nie kosztują wiele, a potrafią bardzo poprawić codzienne funkcjonowanie zespołu. Czasami chodzi naprawdę o drobiazgi – choćby o to, że pracownicy zgłaszają brak dobrego ekspresu do kawy, a firma po prostu reaguje. Dla ludzi to sygnał, że ich głos naprawdę ma znaczenie.

Z perspektywy zarządu, cyfr i Excela ekspres wydaje się sprawą kompletnie marginalną. Wychodzi jednak na to, że nawet drobnostki, zupełnie niezwiązane z finansami firmy mogą znacząco poprawić jej kondycję.

Pracownicy nie chcą odpowiedzialności za zarządzanie finansami firmy. Chcą mieć wpływ na swoje środowisko pracy. Dla wielu osób ważniejsze od wielkich haseł o kulturze organizacyjnej są bardzo konkretne rzeczy: możliwość dogadania grafiku, wcześniejszego wyjścia po dziecko czy zwykłe poczucie, że ktoś bierze pod uwagę ich sytuację życiową.

Z perspektywy zarządu to często wydają się drobiazgi. Tymczasem dla pracownika te pozornie marginalne zmiany bardzo mocno wpływają na komfort pracy i relację ludzi z organizacją.

Wiemy już, że brak zaangażowania rodzi straty. A co, gdy pozwolimy pracownikom na większą sprawczość – jak ta zmiana przełoży się na finanse i funkcjonowanie firmy?

Kiedy ludzie mają poczucie wpływu, organizacje po prostu działają stabilniej. Jest mniej rotacji, mniej zwolnień lekarskich i mniej emocjonalnego wycofania pracowników. Niestety nie ma jednego przepisu na budowę zaangażowania, bo każda firma jest inna i potrzeby każdego z pracowników są różne. Ale jest jedna rzecz, która działa wszędzie: rozmowa z ludźmi, wysłuchanie ich i reakcja.

Najgorzej jest wtedy, gdy pracownicy mówią o swoich oczekiwaniach i potrzebach, ale nie widzą reakcji ze strony firmy lub menedżerów. Wtedy nie czują sensu w inicjatywie i zaangażowaniu. Tymczasem nawet odpowiedź "nie możemy tego wprowadzić teraz, ale może faktycznie to jest myśl, żeby się tym zająć", jest już pozytywnym sygnałem. To znak, że firma z szacunkiem podchodzi do zatrudnionych i traktuje ich poważnie.