Polski szef rządzi strachem i szantażem. "Panował ciągły stres i niepewność jutra"
Obserwuj INNPoland w Wiadomościach Google
Polski menedżer w siebie wierzy
Niedawno w oko wpadło nam międzynarodowe badanie kompetencji menedżerów, przeprowadzone przez Akademię Leona Koźmińskiego. W skrócie – zbadano w nim, co menedżerowie sami myślą o swoich umiejętnościach. Wyniki? Polacy oceną swoje umiejętności wyżej, niż ich koledzy z USA, Francji, Indii czy Japonii. Menedżerowie przed 30. (niezależnie od kraju) także oceniali swoje zarządzanie bardzo wysoko.
Czy polscy menedżerowie rzeczywiście są tak znakomici, czy może są nieco zbyt pewni siebie i przeceniają swoje umiejętności? O doświadczenia z przełożonymi, którzy "pozjadali wszystkie rozumy" zapytaliśmy naszych czytelników.
Ewa – szef "król" z salonu samochodowego
– Przez 9 lat pracowałam w dużym salonie samochodowym w Warszawie. Takiego szefa jak tam nie miałam nigdy wcześniej, ani nigdy później… i to nie jest komplement. Ja obsługiwałam klientów na recepcji, ale menedżera znał każdy, bo każdemu wdał się we znaki – opisuje nam Ewa.
– Ten człowiek miał wyjątkowo dziwne podejście. Wiadomo, że różne osoby przychodzą oglądać samochody. Rodziny często wybierają się tam z dziećmi, bo auto ma być dobre też dla ich pociechy. A szef nie znosił dzieci w salonie, pod żadnym pozorem. Argumentował, że "zakłócają proces sprzedażowy", czyli brudzą samochody, a ich płacz zniechęca "tych dobrych" klientów do zakupu – wspomina nasza rozmówczyni.
– Dostaliśmy więc polecenie, by grzecznie, ale jednak wypraszać z salonu gości z dziećmi. Trzeba było stawać na rzęsach, by jakoś przekonać klienta, że wprawdzie jest bardzo mile widziany, ale dziecko musi poczekać na zewnątrz. Musieliśmy się wykazać niebywałą kreatywnością, by po prostu nikogo nie obrazić – tłumaczy.
– Kolejna ciekawa rzecz dotyczyła odbierania telefonów. Musieliśmy to robić po dwóch sygnałach, nie wcześniej i nie później. Dlaczego? Bo tak i już. A w salonie często był tak wielki ruch, że było to fizycznie niemożliwe do spełnienia – dodaje.
– Menedżer rządził za pomocą strachu, mobbing też był normą. Gdy przyjeżdżał do salonu dostawaliśmy sygnał od ochrony i wszyscy wyprężali się jak struny, by przypadkiem się do czegoś nie przyczepił. Zwolnił parę osób tylko dlatego, że się z nimi nie dogadywał. Zamiast wypracować kompromis, wolał wypowiedzieć im umowę – rozkłada ręce Ewa.
– Zgodzę się, za jego czasów salon rzeczywiście miał najlepszą sprzedaż w historii. Jego zarządzanie było mieszanką dobrych i bardzo złych decyzji. Jeśli ciągle czujesz presję – to bardziej się starasz. Ale jeśli praca to ciągłym stresem i nigdy nie wiesz, co następnego może się przytrafić? Na dłuższą metę nie da się tak żyć – wzdycha rozmówczyni INNPoland.pl.
W badaniu ALK nazwaliśmy tzw. efekt dworu, w psychologii funkcjonuje też termin syndromu myślenia grupowego. Silny przywódca, nie tolerujący odmiennego zdania czy dyskusji, tworzy wokół siebie "dwór". Osoby nieco boją się takiego menedżera i nie chcą mu się przeciwstawiać, a z drugiej strony próbują się mu na różne sposoby przypodobać. Ci bliżej menedżera "króla" zaczynają stanowić jego dwór i walczyć między sobą o pozycję, która daje prestiż w firmie.
Mariusz – szef "wstydliwiec" w mediach
– Kierownikiem działu w mojej poprzedniej firmie była osoba rok młodsza ode mnie. Niesamowicie uzdolniona w swojej specjalizacji, ale szef niestety taki sobie – wspomina Mariusz, który sam jest jeszcze przed trzydziestką.
– Przyznaję, że starał się być dobrym przełożonym, ale nie miał ani pewności siebie, ani silnej woli, by walczyć o swoje. Gdy inny dział prosił o coś, zawsze się zgadzał. Nawet jeśli nasz dział nie miał siły przerobowej, by podołać dodatkowemu zadaniu – wspomina.
– Podobnie było z terminami, gdzie zawsze ustępował innym. Najgorsze było to, że nie potrafił o nas "walczyć". Gdy coś nam nie odpowiadało, potrzebowaliśmy sprzętu, podwyżki czy wolnego... rzadko kiedy był w stanie cokolwiek wynegocjować z górą – mówi Mariusz.
Lider powinien mieć wyraźny system wartości, który jest jasny dla podwładnych. Menedżer powinien pokazywać, co jest dla niego autentycznie ważne, że są granice, których nie można przekroczyć. Nie powinien reakcyjnie zmieniać zdania, dostosowywać się i wiecznie ustępować.
– Koszmarne było też zakończenie naszej współpracy. W pandemii parę miesięcy musieliśmy walczyć o możliwość pracy zdalnej. W końcu się udało. Pewnego dnia szef poprosił mnie o obecność w biurze, na krótkie spotkanie. Spytałem się, czy to coś poważnego. Powiedział mi, że wszystko jest ok, nie mam czym się martwić – przytacza rozmówca INNPoland.pl.
– Na spotkaniu przywitał mnie też… prezes firmy. Dostałem do ręki wypowiedzenie. Na spotkaniu, którym miałem "się nie martwić". To był cios poniżej pasa – wzdycha.
– Jeszcze lepsza była historia naszego nowego kolegi z działu. Dopiero co rzucił pracę, specjalnie by do nas dołączyć. No i dostał wypowiedzenie… miesiąc po rozpoczęciu pracy, w ten sam sposób co ja. To tak absurdalne, że wywołuje uśmiech – podsumowuje nasz rozmówca.
Introwersja nie jest koniecznie cechą negatywną u lidera, jeśli jest wsparta odpowiednim schematem działania. Można być osobą mniej otwartą i jednocześnie w umiejętny sposób na przykład przekazywać informację zwrotną podwładnemu. Nie jest więc tak, że wysoka ekstrawersja jest cechą wymaganą u każdego przywódcy.
Justyna – szefowa "płaczka" z agencji reklamowej
– Mój zespół składał się przeważająco z kobiet. Przełożoną też była kobieta, stawiam pod 40-stkę. Jako że była najstarsza stażem, to została wyznaczona na menedżerkę naszego zespołu. Gołym okiem było widać, że nie miała na to zadatków. Ba, nie miała nawet cienia pomysłu na prowadzenie zespołu – wspomina Justyna.
– To była praca kreatywna, gdzie każda osoba musiała przychodzić z nowymi pomysłami do zatwierdzenia przez szefową. Jej podstawową metodą było mówienie "zróbmy tak jak wcześniej". Oznaczało to, że przebicie się z nowym pomysłem graniczyło z cudem. Wszystko, co wychodziło poza jej jeden jedyny schemat działania powodowało u niej wielkie niezadowolenie i krzywienie się, jakbyśmy jej coś zrobiły – wzdycha.
– Kobieta nie miała pojęcia o naszej działce. W firmie została zatrudniona do innej, mniej skomplikowanej pracy, to nie była tajemnica. Po pierwszym spotkaniu organizacyjnym było widać, że po prostu niezbyt rozumie, co jej proponujemy. W tej pracy trzeba się jednak nieco znać na nowych trendach, ale jej wytrychem było stwierdzenie, że "skoro ona o tym nie słyszała, to jest mało ważne" –zaznaczanasza rozmówczyni.
Niezbędną umiejętnością lidera jest przewidywanie. Dobry menedżer musi podejmować decyzje biorąc pod uwagę zmiany – rynku, produktu, jego branży i tym podobne. Lider powinien mieć też wizję. Pracownicy są bardziej zmotywowani, jeśli mają poczucie, że ich przełożony ma plan i wie jak go realizować – zaznacza ekspertka ALK.
– Zarządzała nami nie wiem... poczuciem winy? Nieudolnym szantażem emocjonalnym? Głośno i otwarcie pokazywała jaka jest zmęczona, wyliczając, ile godzin w pracy siedzi więcej od nas. W koło powtarzała też, jak jest nami zawiedziona. Bo to za wolno pracujemy, to wynik nie jest taki, jak być powinien. Hitem było też robienie z siebie ofiary, np. teatralnie łapanie się za głowę i pełne boleści pytanie "dziewczyny, co ja teraz powiem górze?" – mówi
– Pamiętam jak pewnego dnia zaczęła nas "chwalić". Pochwała zawsze była na komunikatorze i brzmiała identycznie: "BRAWO @osoba :) ". Czasem dostawałyśmy BRAWO po trzy razy dziennie. Było to tak absurdalne, że szybko zmieniło się w wewnętrzny żart – podśmiewa się.
– Były też nieudolne próba straszenia nas. Sugerowanie, że jakaś enigmatyczna "góra" jest niezadowolona, że musimy się bardziej starać. Kto? Jaka "góra"? Tego już nie mówiła. Tak się składa, że miałam też kontakt z przełożonymi wyższego szczebla i nikt nie miał do nas zastrzeżeń. Jak się okazało – nasza menedżerka to zmyśliła, by nas "zmotywować" – kręci głową
Podwładni lubią przewidywalnych szefów. Nawet jeśli przełożony jest cholerykiem, to wiadomo, kiedy wybuchnie. Jeśli wiemy jak zareaguje nasz menedżer, do czego jest skłonny, to lepiej czujemy się w pracy. Pracownicy znacznie gorzej czują się w sytuacji, gdy szef raz jest przychylny, a to znów rzuca podwładnemu kłody pod nogi.
– Taki styl zarządzania szybko sprawił, że nikt nie widział sensu w tym co robi i nie chciał się zbytnio starać. Początkowe wkurzenie na sytuację przeszło w apatię i zmęczenie, a na koniec wybuchło frustracją. Poczucie beznadziei było na porządku dziennym, osoby stopniowo zaczęły po prostu odchodzić, bo nie widziały sensu takiej pracy – kończy Justyna.
Dobry szef – czyli jaki?
Powyższe pytania zadaliśmy bezpośrednio współautorce badania.
– Wcześniej mówiło się o pewnych cechach, charyzmie czy wizji. Nasze ostatnie badanie pokazało jednak pewien głębszy model kompetencji dobrego przywódcy. Składają się na niego dwa obszary – po pierwsze kompetencje zarządcze, a po drugie liderskie – wymienia prof. Baczyńska.
Czym się one różnią?
– Wydzieliliśmy odmienne sfery – bardziej techniczną i tą związaną z inspiracją innych. Nie każdy dobry zarządca jest liderem i nie każdy dobry lider perfekcyjne zarządza zadaniami – kontynuuje ekspertka z Akademii Leona Koźmińskiego.
Funkcja menedżerska wiąże się z określonymi zadaniami. Jest to m.in. planowanie codziennej pracy, organizowanie zadań, podział obowiązków, kontrola postępów i tym podobne. To jednak umiejętności technicze.
Zupełnie inny jest jednak obraz lidera, czyli osoby, która inspiruje innych do działania. To ten typ człowieka, za którym wręcz "chce się podążać". Ma plan, wie jak reagować na problemy i podwładny wie, że pracując pod taką osobą rozwinie się i wiele osiągnie.
Oprócz wspomnianego już przewidywania i planowania badaczka wymienia jednak jedną cechę, która jest kluczowa dla prawdziwego przywódcy lub przywódczyni.
– Kluczowa umiejętność menedżera to samoświadomość i autorefleksja. Dobry lider jest w stanie prześledzić, z czego wynikają jego sukcesy i porażki. Zanim zacznie świętować udany projekt, powinien się zastanowić, jaką częścią sukcesu była wytężona praca, a jaką pomyślne okoliczności. W przypadku niepowodzenia powinien prześledzić błędy i wyciągnąć wnioski – tłumaczy rozmówczyni INNPoland.pl.
Zły szef – czyli jaki?
Skoro lider może mieć dobre cechy, to co nauka mówi o złych?
– Liderzy funkcjonują w różnych sytuacjach wewnątrz firmy i mierzą się z wieloma ograniczeniami. Walczą o większą władze czy o zasoby firmy. Walczą z nieetycznymi zachowaniami. Wreszcie walczą też z własnymi skłonnościami czy uprzedzeniami – wymiania nasza rozmówczyni.
– W trakcie badań rozmawialiśmy z wieloma menedżerami. Nierzadko mówili nam o swoich ograniczeniach, takich jak wiązanie decyzji z emocjami. Przykładowo – sprzyjali pracownikowi, którego personalnie lubią, i nadmiernie karcili osobę, za którą nie przepadają – przeciwstawia prof. Baczyńska.
– Duża część badań dotyczących zarządzania pokazuje, że negatywne cechy menedżera, na przykład cechy osobowości, znacznie blokują jego powodzenie i sukces w roli przywódcy. Osoby z tymi cechami często wypadają z szybkiej ścieżki awansu w przedsiębiorstwie – wyjaśnia.
Jakie to cechy?
– Jeśli chodzi o konkretne pozytywne czy negatywne cechy menedżerów, to sama prowadziłam w badania oparte na tzw. metacechach osobowości. To model kołowy cech dr Włodzimierza Strusa, opartych o znany model Wielkiej Piątki. Zakłada cztery negatywne i cztery pozytywne obszary osobowości – tłumaczy badaczka.
– W ogromnym skrócie, moje badania wykazały, że menedżerowie z cechujący się negatywnym układem cech, np. pasywnością (niską ekstrawersją i otwartością) czy dysharmonią (o wysokiej neurotyczności i niskiej ekstrawersji, ugodowości, sumienności, otwartości) czy rozhamowaniem (neurotyczność z niską ugodowością i sumiennością) mieli też niższe kompetencje menedżerskie – mówi prof. Baczyńska.
neurotyczność - wysoki poziom oznacza dużą skłonność do oczuwania negatywnych emocji i mniejszą odporność na stres ekstrawersja - preferowana ilość i jakość interakcji społecznych, niski poziom cechy oznacza introwersję otwartość na doświadczenie - skłonnść do próbowania nowych rzeczy, ciekawość ugodowość - osoby o wysokiej ugodowości są przychylne i pozytywnie nastawione wobec innych sumienność - poziom zorganizowania, wytrwałości, ale też motywacji
Czy polscy szefowie rzeczywiście przeceniają swoje umiejętności?
Prof. Baczyńska wskazuje, że rzeczywiście istnieją grupy, które mogą nieco zbyt optymistycznie myśleć o swoim zarzadzaniu, Jedną ze wskazanych grup są osoby młode, które w badaniu wykazały się jedną z najwyższych samoocen własnych umiejętności.
– Pewnego razu w ramach doświadczenia naukowego daliśmy identyczne zadania studentom zarządzania i doświadczonym menedżerom. Zaskoczyliśmy się, bo uczniowie skończyli je dużo szybciej, niż osoby ze znacznym doświadczeniem. Jak się okazało nowicjusze podeszli do sprawy na dość podstawowym poziomie. Weterani wskazywali zaś na wiele kwestii, o których studenci w ogóle nie pomyśleli – wspomina specjalistka.
Dodaje, że typowy menedżer przed 30-stką, to osoba z jednej strony już doceniona przez "górę", ale nie podejmująca jescze ważnych, strategicznych decyzji. Często największe porażki jeszcze ich czekają, dlatego mają poczucie "nieśmiertelności".
– Grupa menedżerów do 30. roku życia ma wysokie mniemanie o swoich umiejętnościach zarządzania, niezależnie od ich faktycznego poziomu. Takie osoby mają jeszcze dość wąską perspektywę. Dużo rzeczy im "się wydaje", co nie jest jeszcze podparte realnym doświadczeniem – ocenia nasza rozmówczyni.
A może w młodych mocniej odzywa się po prostu polska buta? Jak wynika z badania, oceniamy się lepiej niż znani ze świetnego zarządzania Amerykanie czy Japończycy.
– Polska i Europa to społeczności indywidualistyczne. Menedżerowie, ale też zwykli ludzie, mają tam tendencje do autoprezentacji, powiedzenia "jestem świetny, patrzcie na mnie". Może być to jeden z powodów przeceniania swoich umiejętności zarządzania – wskazuje ekspertka ALK.
– Dla kontrastu, badaliśmy też jednak menedżerów z Japonii – społeczeństwa kolektywistycznego. Tam jest odwrotnie. Menedżerowie często wskazują, że muszą się jeszcze wiele nauczyć o przewodzeniu ludźmi… nawet jeśli mają wieloletnie doświadczenie. W japońskich biznesach ogromną wagę przykłada się do zabiegów doskonalenia – czy to produktu, czy to… siebie, jako pracownika i lidera – podsumowuje prof. Baczyńska.